مقاله و پروژه های دانشجویی ، نرم افزار و بازی اندروید ، آهنگ

مراحل توسعه و موقعیت حسابداری منابع انسانی

مراحل توسعه و موقعیت حسابداری منابع انسانی

اگرچه حسابداری منابع انسانی رشته ای به نسبت جدید به شمار می آید، اما چندین مرحل مشخص پیشرفت را پشت سر گذاشته است. اولین مرحله پیشرفت در سالهای 1960تا 1966 با مورد قرار گرفتن این رشته و بوجود آمدن مفاهیم اصلی آن آغاز شد. محرک های اصلی توسعه حسابداری منابع انسانی از منابع مختلفی مانند: نشریه اقتصادی سرمایه انسانی، نظر روانشناسان سازمانی درباره رهبری مؤثر نگرش جدید نسبت به منابع انسانی، و توجه به نیروی انسانی بعنوان یکی از اجزای تشکیل دهنده سرقفلی شرکت پدید آمده است.

دومین مرحله پیشرفت حسابداری منابع انسانی درارتباط با یک دوره پژوهش علمی زیربنایی برای تکمیل، بهبود و ارزیابی اعتبار الگوهای مربوط به اندازه گیری منابع انسانی( هم بهای تمام شده تاریخی و هم هزینه جایگزینی) بوده است. همچنین تحقیقاتی بمنظور بیان دقیق و صریح کاربردهای بالفعل و بالقوه حسابداری منابع انسانی بعنوان ابزاری برای متخصصان منابع انسانی، مدیران صف واستفاده کنندگان خارجی از اطلاعات مالی شرکت، صورت گرفته است. این مرحله که از سال 1966 تا 1971 به طول انجامید شامل معدودی کاوش های تجربی از طریق اجرای حسابداری منابعا نسانی در سازمانهای واقعی بوده است.

مطالعات اخیر درباره حسابداری منابع انسانی در مرحله دوم توسط راجر هرمانسون[1] که در آن زمان دانشجوی رشته دکتری دانشگاه میشیگان بوده انجام گردید. هرمانسون به حل مشکل تعیین ارزش دارایی های انسانی به عنوان یکی از اجزای تشکیل دهنده سرقفلی پرداخت البته به شرطی که برای خرید آن پولی پرداخت نمی شد. مطالعات وی در فصل هفتم آورده می شود. قسمت بیشتر تحقیقات انجام شده در مرحله دوم تکمیل و توسعه حسابداری منابع انسانی، در دانشگاه میشیگان انجام شده است. بعلاوه، از ابتدای سال 1967 یک گروه تحقیقاتی متشکل از رنسیس لیکرت[2] آرلی برومت[3] ویلیام سی پایل[4]و نویسنده پروژه هایی را برای تشریح و تکمیل مفاهیم روش های حسابداری منابع انسانی شروع و به انجام رسانیده اند. تحقیق در شرکت آر. جی. بری[5] بمنظور تعیین بهای تمام شده تاریخی منابع انسانی صورت گرفت سیستم تکمیل شده در شرکت مزبور در فصل چهارم توضیح داده می شود.

سومین مرحله گسترش حسابداری منابع انسانی که از سال 1971 تا 1976 ادامه داشت دوره توجه هر چه بیشتر به حسابداری منابع انسانی بود. در این سالها پژوهش های دانشگاهی بسیاری در دنیای غرب، استرالیا وژاپن بعمل آمد. این سالها، زمان کوشش های پیگیری برای بکارگیری حسابداری منابع انسانی در سازمانهای تجاری بود و چندین شرکت وصورت های مالی را که در برگیرنده دارایی انسان بر مبنای سیستم حسابداری منابع انسانی بوده انتشار دادند.

تحقیقات انجام شده طی دومین مرحله توسعه و تکمیل حسابداری منابع انسنانی در شرکت آر.جی.بری،ا ولین کوشش به منظور تکمیل و توسعه سیستم حسابداری برای تعیین بهای تمام شده تاریخی منابع انسانی بوده است. تجربه شرکت آر.جی. بری در مرحله سوم پیشرفت مورد توجه بسیار قرار گرفت.زیرا، شرکت حداقل برا ی چندین سال صورت های مالی مفروض[6] که در برگیرنده دارایی های انسانی بود، را تهیه و منتشر کرد این اقدام شرکت موجب ازدیاد علاقه به حسابداری منابع انسانی گردید. متأسفانه انتشار این گونه صورت های مالی اثر جانبی منفی[7] نیز در بر داشت. زیرا بسیار به اشتباه پنداشتند که هدف حسابداری منابع انسانی فقط نشان دادن افراد به صورت اقلام مالی[8] است. اگر چه، تهیه صورت های مالی که در برگیرنده منابع انسانی باشد بخش جدانشدنی حسابداری منابع انسانی است[9] است اما تنها بخش مهم آن بشمار نمی رود.

تحقیقات مرحله سوم همچنین شامل ارزیابی اثر بالقوه اطلاعات حسابداری منابع انسانی بر تصمیم گیریهای منابع انسانی حرفه ای، مدیران صف و سرمایه گذاراان است. این تحقیقات همچنین دربرگیرنده توسعه و تکمیل مداوم مفاهیم و الگوهای سنجش حسابداری بهای تمام شده و ارزش منابع انسانی می باشد. مرحله سوم از طریق مقدار قابل ملاحظه ای تحقیقات انتشار یافته و سمینارهای برگزار شده درباره حسابداری منابع انسانی مشخص شده است.

طی مرحله سوم انجمن حسابداری آمریکا[10] در سالهای 1973-1971 کمیته ای را برای انجام بررسی هایی در مورد حسابداری منابع انسانی تعیین کرد. کمیته های مزبور گزارش هایی را در مورد تکمیل و توسعه حسابداری منابع انسانی منتشر نمود.

مرحله چهارم تکامل تدریجی حسابداری منابع انسانی که از سال 1976 تا 1980 ادامه داشت دوره کاهش توجه به حسابداری منابع انسانی از طرف محافل علمی ودنیای تجارت به شمار می رود یکی از دلایل کاهش توجه این بود که بیشتر تحقیقات مقدماتی آسان صورت گرفته بود اما دنباله آن که در ارتباط با تکمیل حسابداری منابع انسانی بود بسیار پیچیده می نمود و تنها تعداد کمی از خبرگان[11] قادر به انجام آن بودند. همچنین تحقیق به مرحله ای رسیده بود که همکاری شرکت ها و سازمان های علاقه مند را نیاز داشت تا روش های ابداع شده در آنها به آزمایش گذاشته شود. چون در خلال این مدت افراد انگشت شماری شرایط و مهارت های لازم برای انجام دادن تحقیق یا به دست آوردن همکاری شرکت ها را داشتند، مطالعات اصلی اندکی صورت گرفت در طی این دوره توجه شرکت ها به مسایل عاجل[12]دیگری معطوف شد افزون براین موضوع مهم تحقیق کاربرد حسابداری منابع انسانی در سازمانا و هزینه های انجام تحقیق بود حال آنکه، منافع یا نامشخص بود یا به تمامی زمینه های مورد بررسی مربوط می شد. و به شرکت مورد بررسی محدود نمی گردید. به همین سبب بود که پیشرفت حسابداری منابع انسانی کند شد و در حد یک انگاره باقی ماند و توسعه بیشتری پیدا نکرد. مرحله پنجم، مرحله جاری بسط و توسعه حسابداری منافع انسانی از سال 1980 آغاز شد و تا امروز ادامه دارد. این مرحله، شامل ظهور مجدد[13]توجه و علاقمندی به نظریه و کاربرد حسابداری منابع انسانی است گرچه علاقه به حسابداری منابع انسانی در دوره مرحله چهارم نیز وجود داشت، اما نشان داده نمی شد. اولین جرقه طرح مجدد حسابداری منابع انسانی در سال 1980 پدید آمد و در آن زمان بگونه ای روزافزون به مطالعه و تحقیق دوباره روی آورده شده است. همچنین، کوشش های بسیاری، برای بکارگیری حسابداری منابع انسانی، تصمیم سازمان مطالعات دریایی آمریکا[14] مبنی بر بکارگیری روش های حسابداری منابع انسانی در مدیریت منابع انسانی نیروی دریایی بود. نتیجه بررسی ها در فصل پنجم به تفصیل بیان می شود. کمیته نیروی انسانی سازمان مزبور در انجام مطالعات خود آشکار ساخت که آنچه آنها انجام می دهند دارای هزینه بسیار هنگفتی است که از عهده شرکت های بخش خصوصی خارج است. این اولین پروژه با اهمیتی بود که در بخش خصوصی و دولتی مطرح و نسبت به آن تحقیق می شد.

در همین زمان، رویدادهای دیگری رخ داد که موجب افزایش توجه به حسابداری منابع انسانی گردید. اول آنکه در اکثر کشورها از جمله ایالات متحده آمریکا جنبش پویایی در خصوص افزایش بازدهی بویژه در مورد مشارکت و نقش بالقوه منابع انسانی جهت دستیابی به افزایش بازدهی بوجود آمده مدیران صف و متخصصان منابع انسانی هم مانند محافل علمی، جست و جوی وسایل بالقوه گوناگونی را برای افزایش بازدهی نیروی کار از جمله منابع انسانی آغاز کردند . یکی دیگر از دلایل مهم مؤثر بر طرح مجدد حسابداری منابع انسانی، مطرح شدن ژاپنی ها بعنوان یکی از رقبای اصلی دنیای تجارت غرب بود با گسترش مبادلات فرهنگی روشن شد که شرکت ها و سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را بگونه ای متفاوت از همتاهای[15] آمریکایی خود اداره می کنند. سازمانهای ژاپنی نظیر نیپون استیل[16] و میتسوبیشی[17] به تداوم فعالیت کارکنان خود می اندیشند و کارکنان خود را بعنوان بخشی از دارایی های شرکت تلقی می کنند در حالیکه شرکت های مشابه آنها در آمریکا نظیر شرکت فولاد و جنرال موتورز اغلب علاقمند به[18] کنار گذاردن کارکنان خود هستند و به آنان بعنوان هزینه نگاه می کنند. حسابداری منابع انسانی ببارین اتنگاره مبتنی است که افراد منابع هستند و نه هزینه، و با بکارگیری این فلسفه به نظر می رسد در سازمانهای ژاپنی نیروی کار با انگیزش بالاتر و وفاداری بسیار نسبت به شرکت فعالیت می نماید. همین عوامل موجب شده است که برخی متخصصان منابع انسانی نظیر مدیران صف نسبت به حسابداری منابع انسانی بررسی های بیشتر نمایند. سومین و شاید مهمترین عامل توجه[19] مجدد به حسابداری منابع انسانی، تشخیص این واقعیت بود که اقتصاد آمریکا دست خوش تغییر بنیادی شد و از یک اقتصاد صنعتی به اقتصاد خدمات تکنولوژیکی پیشرفته تبدیل گردید. در این وضعیت نیروی انسانی متخصص بدل به منبعی محدود و کمیاب در شمار دارائی های اساسی قرار گرفته است.

مجموعه این عوامل موجب افزایش بکارگیری مفاهیم و مدلهای حسابداری منابع انسانی در سازمانهای مختلف و تحقیقات علمی گردید. برخی از نمونه های بکارگیری حسابداری منابع انسانی و تحقیقات انجام شده در این زمینه به شرح زیر است:

1- یک بانک آمریکایی با بیش از بیست بیلیون دلار دارائی برای تعیین هزینه جایگزینی تحویلداران بانک و کارآموزان مدیریتی به منظور حل یک مشکل داخلی در مورد هزینه واقعی آنها از حسابداری منابع انسانی استفاده کرد. این مطالعه و نتیجه آن در فصل پنجم کتاب توضیح داده شده است.

2- دو مطالعه توسط سازمان تحقیقات دریائی آمریکا برای بکارگیری حسابداری منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی، درباره هزینه جایگزینی مهندسان صنایع انجام شده است. یکی از مطالعات در فصل پنجم کتاب توضیح داده شده است.

3- یک مؤسسه معتبر مالی آمریکایی مسئول تعیین دارائی های انسانی تحصیل شده در خرید یک شرکت گردید تا از نظر مقاصد مالیات بردرآمد شرکت، استهلاک دارائی های انسانی مشخص گردد. این مطالعه نیز در فصل دهم توضیح داده شده است.

4- یک شرکت فضایی آمریکایی، مطالعه ای برای بکارگیری حسابداری منابع انسانی برای تعیین ارزش زمان اجرایی صرفه جویی شده هنگامیکه هواپیماهای شرکت به عنوان هواپیماهای تجاری بکار گرفته می شوند، انجام داده است. این مطالعه در فصل دوازدهم توضیح داده شده است.

5- یک شرکت پخش ترکیبات صنعتی با چهارصد و پنجاه میلیون دلار سرمایه که با تغییرات شدید پرسنلی( نرخ بالای استخدام و استعفا) مواجه بود، تا زمانیکه روشهای حسابداری منابع انسانی را برای تعیین هزینه های استخدام و آموزش مورد استفاده قرار نداد، نتوانست اهمیت تغییرات پرسنلی را مشخص کند.

6- یک کارخانه معتبر تولید کننده تجهیزات، مطالعاتی را درباره هزینه جایگزینی کارکنان انجام داده است.

7- یک شرکت عظیم صنعتی کاناداییی مطالعاتی را در مورد منابع انسانی برای بررسی و تعیین مخارج و منافع حاصل از تصمیمات اخراج کارکنان از لحاظ تأثیر آنها بر هیزینه جایگزینی نیروی انسانی و همچنین صرفه جویی های هزینه حقوق و دستمزد[20] در کوتاه مدت انجام داده است کاربرد مقایسه ای[21] این طرح در فسذ دواهم توضح داده شده است.

8- یک شرکت داروسازی آمریکایی کوششها و مطالعاتی را در مورد تعیین ارز شهای دارایی های انسانی خود بمنظور تعیین بازده سرمایه گذاری در پیشرفت و بهبود منابع انسانی انجام داده است.

9- یکی از موسسات حسابرسی بین المللی طراحی را برای تعیین وا دامه سیستم عملیاتی حسابداری برای تعیین مخارج و ارزش منابع انسانی خود انجام داده است. این مطالعه در فصل سیزدهم توضیح داده شده است.

با توجه به نمونه های اشاره شده بوضوح ملاحظه میشود که گرایش و علاقمندی به حساببداری منافع انسانی قابل توجه بوده و زمینه های به کارگیری این رشته به اندازه کافی توسعه یافته است. همچنین مثال های اشاره شده از آن جهت که بیانگر به کار گیری حسابداری منابع انسانی در موسسات و شرکت های معتبر می باشد دارای اهمیت خاصی است. این مرحله نقطه مقابل مراحل نخست پیشرفت حسابدتری منابع انسانی است، یعنی هر زمانی که مطالعات اصلی نسبت به سازمانها ی به نسبت کوچک صورت می گرفت، انجام می شد. برخی از کاربردهای اشاره شده در این کتاب به تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

مسیر آینده حسابداری منابع انسانی

به این ترتیب منابع انسانی وارد دوره رشد سریع کاربرد خود شده است هر زو اطاعالای در مورد طرح های جدید در خصوص بکارگیری حسابداری منابع انسانی منتشر می شود و روز بروز بر گوناگونی بکارگیری آن بوسیله حسابداران، وکلا، پژوهندگان، متخصصان منابع انسانی و مدیران ارشد افزوده می شود. بسیاری از این کاربردها در این کتاب توضیح داده می شوند. اما به هرححال مهیج ترین جنبه حسابدتاری منابع انسانی آن است که افراد بیش از پیش مشعول یافتن کاربردهای جدید آن در راه تکنولوژی سنجش و چارچوب مفهومی آن هستدتند.

برخی اعتقاد دارند که حسابداری منابع انسانی دارای قابلیت تغییردادن مفهوم مدیریت منابع انسانی درسازمانها می باشد. بخصوص حسابداری منابع انسانی، می تواند بر فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد و انسان منابع سازمانی با ارزش یتلقی شوند. که بجای آن که تنها ارائه کننده خدمات باشند در تصمیم گیریها و افئدمات بوضوح نقش پیدا کنند. همچینن برخی دیگر اعتقاد دارند که جنبه مالیاتی رز شیابی منابع انسانی ممکن است موجب تغییر عمده در اصول و نحوه غعمل حسابداری و گزارشگری مالی بشود( این موضوع درفصل دهم مورد بحث قار گرفته است)

بطر خلاصه ما در وضعیتی هستیم که حسابداری منابع انسانی یک الگو و فن اندزاه گیری است و می تواند اثرات عمیقی بر چگونگی اداره افراد سازمانها داشته باشد.

موارد استفاده برای مدیران ومتخصصان منابع انسانی

یکی از اهداف اولیه سیستم حسابداری منابع انسانی کمک به مدیریت برای برنامهع ریزی و کنترل مؤثرو کارآمد نیروی انسانی استو در این فصل نقش حسایداری منابع انسانی در فرآیند اداره افراد در سازمانها مورد بررسی قرار می گیرد و الگویی ارائه می شود که نشان می دهد چگونه حسابداری منابع انسانی اطلاعات مورد نیاز برای دستیابی [22]رشد و بهبود[23] تخصیص[24] حفظ و نگهداری[25] بهره برداری[26] ارزشیابی [27] و جبران خدمات منابع انسانی [28] را تهیه و ارائه می کند همانطور که در این فصل ملاحظه خواهد شد حسابداری منابع انسانی بعنوان چارچوب و ابزاری برای متخصصان منابع انسانی و مدیران ارشد تلقی می شود.

نقش متخصصان منابع انسانی

اهمیت روزافزون سرمایه انسانی در کل اقتصاد در ک عمیقی از نقش متخصان منابع انسانی در سازمانها را بوجود آورده است. بطور خلاصه نخستین نقش متخصصان منابع انسانی در میحطهای فعالیت امروزی[29] این است که در نقش مشار.وه نیروی انسانی به مدیران کمک کند نقش سنتی متخصص پرسنلی این بود که بعنوان یک متخصص مسئول اموری مانند استخدام[30]،آموزش[31]، ترفیع طرح های حقوق و دستمزد[32] اداره و روابط کارکنان عمل کند. نقش سنتی در فرآیند تکاملی سریع متحول شده است و به سرعت به مجموعه ای از مسئولیت های ادارکی و استراتژیکی گسترده مبدل گردیده است.

حتی بعد از هزینه های مجاز برای چنین اشتباهی در برآورد ها مدیریت نتیجه گرفت. آموزش پیشنهاتدی یک سرمایه گذاری دقیق[33] بوده است و برای 10 نفر ازمسئولان دایره ادعاها(خسارات) بودجه بندی شد.

اطلاعات برای کنترل هزینه های نیروی انسانی: تحخقیق درباره نیازهای اطلاعاتی مدیران همچنین نشان داد شرکت نیاز به اطلاعاتی برای کنترل هزینه های پرسنلی دارد هیچ وسیله ای برای ارزیابی عملکرد مدیریت در کنترل هزینه های پرسنلی وجود نداشت. برای حل این مشکل، مدیریت تصمیم گرفت از سیستم های هن یه های استاندارد برای گزینش انتخاب و آموزش کارکنان استفاده کند، زیرا هیچگونه ابزار تحلیلی برای تعییین هزینه های چنین فعالیتهایی وجود نداشت. بساری از متخصصان منابع انسانی در سطح شعبه با کارکنان بخش کنترل برای تعیین استانداردها همکاری کردند. روشن بود که استاندارد بعنوان اهداف هزینه عمل می کنند و ممکن است برخی از انحراف ها بطور منفی پذیرفته شوند. هزینه های واقعی همانطور که واقع می شدند به متخصصان منابع انسانی گزارش می گردید و امید می رفت که این اطلاعات آنان را در کنترل هزینه ها کمک کند.

اطلاعات برای کنترل هزینه های تغییرات پرسنلی:

مشکل دیگر شرکت کنترل هزینه تغییرات پرسنلی بود با اجرای سیستم جدید هم نرخ تغییرات پرسنلی و هم هزینه ها باید گزارش می شدند. دلیل اول افزایش سطح آگاهی مدیریت در زمینه نرخ تغییرات پرسنلی بود.مدیر برنامه ریزی بهره برداری منابع انسانی پیشنهاد کرد، هزینه تغییرات پرسنلی باید با سه متغیر اندازه گیری شود سرمایه از دست رفته، هزینه جایگزینی و از دست دادن ارزش نیروی انسانی[34] همچنین پیشنهاد شد مجموع هزینه تغییرات پرسنلی هر شعبه به مدیر کل منطقه گزارش شود.

اولین گزارش در جولای 1985 آماده شد. ضمیمه این گزارش جدول هایی بود که نشان دهنده هزینه های تغییرات پرسنلی برای دو گروه از نمایندگان فروش و کارکنان دایره خسارت بود به دلیل بالابودن هزینه تغییرات پرسنلی مدیر برنامه ریزی و بهره برداری منابع انسانی مراحلی را برای کنترل آن پیشنهاد کرد. مرحله اول توسه روش هایی برای پیش بینی تغییرات پرسنلی مورد انتظار بود. برای این منظور شرکت پرسشنامه ای در باره رضایت کارکنان از نقطه نظر حقوق، سرپرستان، شغل و دیگر موضوعاتی که در ارتباط با تغییرات پرسنلی بود تدوین کردو هدف بررسی قدرت پیش بینی تغییرات پرسنلی احتمالی بود مرحله دوم برنامه ریزی کنترل بود تعیین ابزار رضایت که به نوبه خود احتمال ادامه خدمت[35] نمایندگان فروش و کارکنان دایره خسارات را درسازمان افزایش می داد. مرحله سوم ارزیابی پیشنهادها بر مبنای بهای تمام شده ارزش بود. بنابراین، شرکت هم از معیار های پولی و هم غیرپولی برای کنترل هزینه تغییرات پرسنلی استفاده می کرد.

اطلاعات برای ارزیابی کارآیی مدیریت:

بررسی نیازهای اطلاعاتی همچنین نشان داد کارایی مدیریت در پرورش و بهره برداری نیروی انسانی باید اندازه گیری شود. به این ترتیب هر شعبه و به نوبه خود هر منطقه ملزم به گزارش تغییرات در ارزش دارایی های انسانی در طول سال لودن. این اطلاعات به دفتر مرکزی کتبی گزارش شد.

اطلاعات برای هیأت مدیره و سهامداران:

با اجرای سیستم جدید هیأت مدیره باید اطلاعاتی در باره تغییر سرمایه گذاریهای نیروی انسانی شرکت و ارزش این نیرو دریافت می کرد هر یک از این معیارها جنبه های مختلف توجه مدیریت را در برقراری و نگهداری نیروی انسانی نشان می داد. بعلاوه هیأت مدیره تصمیم گرفت اطلاعات مربوط به سرمایه گذاری ها در دارایی های انسانی را به سرمایه گذاران گزارش کند. این اطلاعات باید ضمیمه نامه رئیس هیأت مدیره در گزارش سالانه شرکت می شد.

نتیجه گیری:

سیستم اشاره شده جنبه هایی از چگونگی به کارگیری حسابداری منابع انساننی را توسط متخصصان منابع انسانی در تصمیم گیر یهای پرسنلی بعنوان مشاورانی برای مدیران صف توضیح می دهد. بطور خلاصه، حسابداری منابع انسانی می تواند اطلاعاتی در جهت تسهیل برنامه ریزی نیروی انسانی شامل هزینه های نیروی انسانی برای بودجه بندی جذب و پرورش نیروی کار ارائه کند. بطور مشابه دریافتیم چگونه حسابداری منابع انسانی می تواند درارزیابی سرمایه گذاریها می توانند اساسی در برآورد اقتصادی هزینه ها ومنافع نامطمئنشان باشند همچنین مثال شرکت بیمه نورث استرن نشان می دهد حسابداری منابع اسنانی می تواند اطلاعاتی برای کنترل هزینه های پرسنلی ارائه کند و به مدیریت در درک اهمیت هزینه های پرسنلی کمک کند و در نهایت اطلاعات مربوط به تغییرات در ارز ش نیروی انسانی چگونه ارزیابی کارآیی مدیریت را از نظر منابع انسانی تسهیل می کند. تمام کاربردهای بالقوه حسابداری منابع انسانی در شکرت بیمه نورث استرن شرح داده شده است. با این حال این شرکت نمونه ای است ازآنکه چگونه سیستم حسابداری منابع انسانی می تواند به متخصصان منابع انسانی برای اداره مؤثر دارایی های انسانی سازمان کمک کند.

خلاصه

یکی از اهداف اصلی حسابداری منابع انسانی کمک به متخصصان منابع انسانی و مدیران ارشد برای استفاده مؤثرتر و کارآتر از منابع انسانی در سازمان است. حسابداری منابع انسانی اطلاعات مورد نیاز را جهت پرورش،تخصیص، حفظ و نگهداری، بهره برداری، ارزیابی و پاداش نیروی انسانی ارائه می کند و روش هزینه یابی ارزش افراد را در سازمان برای استفاده در تصمیم گیری های گوناگون مدیریت توسعه می بخشد. این رشته نه تنها چارچوبی برای تفکر در درابطه مدیریت منابع انسانی در سازمانها است بلکه، موجب انگیزش مدیریت برای درک اثرات تصمیم گیری های تجاری بر دارایی های انسانی می شود.

طرح مسأله برای بحث شماره 1-1: آر.جی. بری((A)(R.G.Barry)

شرکت آر.جی. بری دارای پنج حوزه ساختاری مدیریت است. سه حوزه برای تمام فعالیت ها مشترک است. حوزه مسئولیت سود، حوزه مسئولیت توان واریز بدهی[36] حوزه مسئولیت منابع انسانی. در حوزه دیگر تجاری تعیین می شوند. اما غالباً با این دو حوزه با شرایط مساوی سه حوزه پیشین برخورد نمی شود.

هزینه های واقع شده و هزینه فرصت از دست رفته:

هزینه های واقع شده وهزینه فرصت از دست رفت از اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده اولیه و هزینه های جایگزینی می باشند. هزینه های واقع شده همان مخارج نقدی و غیرنقدی است که بمنظور تحصیل یا جایگزینی یک منبع باید صرف شود. هزینه فرصت از دست رفته به سود و درآمدهای چشم پوشی شده یا صرفنظر شده برای به دست آوردن یا جایگزین کردن یک منبع اشاره دارد. برای مثا ل ا گریک مسئول فروش وقت خود را صرف آموزش یا راه انداختن یک کارآموز فروش کند. سود مربوط به فرو شهای انجام نشده در طول مدت آموزش بعنوان هزینه فرصت از دست رفته محسوب می شود. به همین ترتیب اگر شرکتی در طمهانی که سفارشهایی از مشتریان بالقوه دریافت می کند. موجودی محصول کافی برای تأمین سفارش مشتریان نداشته باشد و در نتیجه ازدست دادن فروش متحو هزینه فرصت از دست رفته می گردد. بنابراین، هزینه فرصت از دست رفته به منافعی اشاره دارد که باید از آن برای بکارگیری و استفاده از یک منبع به شیوه ای غیراز روال متداول صرفنظر کرد.

هزینه های مستقیم و غیرمستقیم:

اصطلاحات مستقیم و غیرمستقیم برای تعیین میزان درجه ارتباط دادن هزینه ها به فالیت ها محصولات یا منابع بکار می رود. هزینه های مستقیم هزینه هایی هستند که می توان به طور مستقیم آنها را به یک فعالیت، یک محصول با یک منبع ربط داد. هزینه های غیرمستقیم، هزینه هایی هستند که نمی توان آنها را مستقیماً به یک فعالیت محصول یا فرآیند خاص نسبت داد بلکه اینگونه هزینه ها بمنظور استفاده عمومی در بیشتر از یک فعالیت واقع می شوند هزینه های غیرمستقیم را ممکن است برمبنای مفروضات معین در مورد ا رتباط بین فعالیت و هزینه های غیر مستقیم به برخی فعالیت ها و محصولات خاص تخصیص داد یا سرشکن کرد. بدیهی است که چنین تخصیصی ممکن است کاملاً اختیاری و برمبنای قضاوت شخصی باشد.

هزینه های واقعی و هزینه های استاندارد:

اصطلاحات« واقعی» و« استاندارد» بین هزینه هایی که واقعاً وجود دارد و هزینه های یکه باید باشد تمایز قائل می شوند. هزینه های استاندارد هزینه هایی هستند که بمنظور رسیدن به اهداف خاص تحت شرایط از پیش تعیین شده ای باید واقع شوند. بنابارین مفهوم هزینه استاندارد پیش فرضی است یعنی هدفی است که هزینه ها باید برمنبنای آن تعیین گردند هزینه های واقعی هزینه هایی هستند که واقعاً بمنظور دستیابی به هدفی مشخص متحمل می گردند. بدین ترتیب برخی مفاهیم اساسی حسابداری در رابطه با هزینه ها تعریف و توصیف گردید هر یک از این مفاهیم نقش ویژه ای در حسابداری منابع انسانی دارد.

مفاهیم هزینه منابع انسانی

اندیشه« هزینه منابع انسانی» نشأت گرفته از مفهوم کلی هزینه است. هزینه های منابع انسانی هزینه هایی هستند که بمنظور استخدام یا جایگزینی افراد صرف می گردد. مخارج دررابطه با منابع انسانی، مانند سایر مخارج شامل اجزایی است که دارایی یا هزینه محسوب می شوند. مخارج منابع انسانی ممکن است متشکل از

« هزینه های واقع شده» و« هزینه های فرصت از دست رفته» باشد و همچنین می تواند شامل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم باشد بعلاوه می توان از هزینه های استاندارد همانند هزینه های واقعی منابع انسانی استفاده کرد. در نهایت مفاهیم قراردادی خسابداری در مورد هزینه های تحصیل و جایگزینی نیز درحسابداری منابع انسانی اهمیت خاص دارند.

هزینه های اولیه منابع انسانی

هزینه های اولیه منابع انسانی آن گروه از هزینه ها می باشد که بمنظور گزینش، استخدام، و ارتقاء پرورش نیروی انسانی مصرف می شوند. این تعریف مشابه مفهوم هزینه اولیه در مورد سایر انواع دارای هاست. برای مثال، بهای تمام شده اولیه تأسیسات و تجهیزات عبارت است از مجموع مخارجی که برای تحصیل اینگونه منابع صرف می شوند.

هزینه های اولیه منابع انسانی نوعاً شامل هزینه های گزینش استخدام، انتصاب، تعیین شغل و آموزش حین خدمت می باشند برخی از این هزینه ها هزینه های مستقیم و برخی دیگر هزینه های غیرمستقیم می باشند. برای مثال هزینه های حقوق و مزایای یک کارآموز هزینه های مستقیم آموزش است در حالیکه هزینه های مربوط به اوقات صرف شده توسط یک سرپرست برای آموزش، هزینه غیرمستقیم محسوب می گردد.

هدف ازگردآوری اینگونه هزینه ها بر اجزای تشکیل دهنده آنها تأثیر می گذارد. از لحاظ مقاصد مدیریتی منظور کردن هزینه های مربوط به فرصت های از دست رفته در هزینه های اولیه منابع انسانی مطلوب خواهد بود. اما از آنجا که در اندازه گیری هزینه های فرصت های از دست رفته، مشکلات فراوانی وجود دارد دستیابی به برآورد های عینی معمولاً مشکل و غیرممکن است. در نتیجه در حالیکه استفاده از هزینه های فرصت های ازدست رفته برای مقاصد داخلی ممکن است بسیار مطلوب باشد، اما اینگونه اطلاعات ممکن است برای استفاده کنندگان خارجی اطلاعات حسابداری قابل اتکا نباشد. از لحاظ گزارشگری مالی خارجی این میثاق موجب انطباق حسابداری نیروهای مربوط به منابع انسانی با حسابداری در رابطه با سایر هزینه ها و مخارج می گردد.

هزینه های جایگزینی نیروی انسانی:

هزینه های جایگزینی منابع انسانی به هزینه هایی گفته می شود که بمنظور جایگزین کردن منابع انسانی فعلی با افرادی که جدیداً استخدام گردیده اند شرکت متحمل می گردد. برای مثال اگر فردی تصمیم به استعفا و ترک سازمان بگیرد هزینه های در رابطه با جذب، استخدام، گزینش و آموزش نیروی انسانی جدید بوجود خواهد آمد.

هزینه های جاری منابع انساانی نوعاً شامل هزینه های استعفا و یا اخراج کارکنان فعلی وهزینه های استخدا م و جایگزنیی نیروی انسانی مزبور می باشد. هزینه های جایگزینی شامل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم است از آنجا که هزینه های جایگزینی نیروی انسانی مورداستفاده مدیرا ن است بنابراین اینگونه هزینه ها باید شامل هزینه های فرصتهای از دست رفته و هزینه های واقع شده باشد.

اساساً تفکر و مفهوم هزینه جایگزنیی منابع انسانی را می توان نسبت به افراد، گروههای افراد، و سازمان انسانی بطور کلتعمیم داد. بااین خال در زمان حاضر مدیران داری بجای جایگزین فرد با شغل برای دستیابی به جایگزین شایسته ای برای انجام مجموعه ای از خدمات برای شغل معین فکر می کنند. بعبارت دیگر مدیران بجا ی آنکه در اندیشه تغییر بطور کامل باشد به جابجای افراد در ارتباط با نفشهای معین فکرمی کنند.

چنین دیدگاهی وتفکری ک به این موضوع شاره میکند که مفهموم دوگانه ای در مورد هزینه های جایگزینی وجود دارد. هزینه های مربوط به تغییر شغل و هزینه های مربوط به تغییر و جابجایی افراد در این کتاب هزینه های تغییر شغل و پست سازمانی شامل هزینه هایی است که شرکت امروز برای جایگزین کردن فردی ک هاخیراً برای انجام و ارائه خدمات مشابه استخدام شده متحمل می گردد.

این موضوع به هزینه های جایگزینی یک رشتهخدماتی قابل ارائه توسط یک متصدی در یک شغل سازمانی اشاره دارد. هزینه های مربوط به تغییر و جابجایی افر اد شامال هزینه هایی است ک امروز شرکت برای جایگزین کردن فرد شاغل یا یک فرد جانشین برای ارائه خدمات مشابه در کلیه موقعیت های شغلی که شخص قبلی می توانست ارائه نماید متحمل میگردد. این هزینه ها دربرگیرنده هزینه های جایگزین کردن مجموعه ای ازخدمات قابل ارائه توسط یک فرد بوسیله فرد دیگر است که بتواند همان خدمات را ارائه دهده.

مفاهیم هزینه های جایگزینی را می توان به گروههای افراد نیز تعمیم داد اما در حال حاضر هیچگونه تحقیق جدید در زمینه هزینه های جایگزین گروههای افراد صورت نگرفته است تحققات انجام شده بر تغییرات افرادبعنوان عامل اصلی تجزیه و تحلیل تمرکز داشته است.

اندازه گیری های بهای تمام شه اولیه( تاریخی)منابع انسانی

مفهوم بهای تمام شده اولیه منابع انسانی بعنونن بهای گذشتی تعریف شد که بمنظورجذب استخدام و ارتقاء و کارآیی نیروی انسانی واقع میشود در این بخش اندازه گیری و بهای تمام شده( هزینه های اولیه) منابع انسانی تشریح می شود .

نمودار شماره1-3 الگویی را برای اندازه گیری بهای تمام شده اولیه( تاریخی) منابع انسانی ارائه میدهد. در این نمودار بر دو عامل اصلی بهای تمام شده تاریخی یعنی هزینه های جذب و استخدام و دیگر هزینه های آموزش نیرو تأکید شده است. هر یک از این عوامل خود شامل هزینه های مستقیم و غیرمستیم است.

نمودار شماره 1-3 الگوی اندازه گیری بهای تمام شده تاریخی(اولیه) منابع انسانی

بهای تمام شده اولیه ( تاریخی) نیروی انسانی هزینه های غیرمستقیم هزینه های جذب نیروی انسانی هزینه های آموزشی هزینه های مستقیم هزینه های غیرمستقیم هزینه های مستقیم هزینه های غیرمستقیم گزینش انتخاب استخدام انتصاب ارتقاء یا جابجایی موقت نیروی انسانی در داخل سازمان آموزش رسمی و بازآموزی آموزش حین خدمت دوره های کارآموزی بازدهی از دست رفته در طول آموزش

هزینه های جذب واستخدام نیروی انسانی:

این هزینه هامعرف هزینه گذشتی است که برای دستیابی جذب و استخدام نیروی انسانی جدید برای اشتغال یک پست سازمانی باید صرف شود. این هزینه ها تمامی هزینه های دعوت به همکاری، گزینش، استخدام،( دوران آزمایشی) انتصاب و همچنین هزینه های غیرمستقیم معینی می باشد.

هزینه های دعوت به همکاری هزینه های است که بمنظور شناسایی نیروی انسانی موردنیاز اعم از نیروی انسانی داخل و خارج سازمان واقع می شود. اینگونه هزینه ها همچنین برای جذب اعضای آتی یک سازمان نیز ممکن است واقع گردد. بخش اصلی وعمده هزینه های دعوت به همکاری از افراد خارج از سازمان شامل هزینه های آگهی استخدام و دعوت به کار، هزینه بورسیه دانشجویان، حق الزحمه، سازمانهای کاریابی، هزینه های مسافرت و پذیرایی افراد دعوت شده و سایر مخارج اداری است با توجه به ماهیت فعالیت شرکت هزینه های دیگری نیز ممکن است واقع شود که با توجه به اهمیت آنها نیازمند طبقه بندی جداگانه ای می باشد.

پرسشی که پیش می آید این است که نحوه عمل حسابداری هزینه های دعوت به ار افرادی که به استخدام شرکت در نیامده اند چگونه است پاسخ این است که با اینگونه هزینه ها باید همانند هزینه های استخدام افراد که واقعاً به استخدام شرکت درآمده اند برخورد شود. به عبارت دیگر چنین هزینه هاییی باید بهافرادی که استخدام شده اند تخصیص یابد. برای مثال شرکت تولیدی آلفا تصمیم گرفته است که دو نفر مهندس مکانیک را استخدام کند بدین منظور به مدت یک هفته در روزنامه آگهی استخدام چاپ شده هزینه آگهی مبلغ 000/1000 ریال گردید در نتیجه 20 داوطلب استخدام به شرکت مراجعه کرد پس از طی مراحب مصاحبه 2 نفر انتخاب شدند و به استخدام شرکت در آمدند. بنابراین هزینه های دعوت به کار و استخدام بمنظور جذب و گزینش دو نفر مهندس مکانیک واقع کردیده است نه 30 نفری که به شرکت مراجعه کرده اند و با آ نها مصاحبه شده است بنابراین در این روند اساسی آن است که مخارج واقع شده به تعداد افرادی که درنظر است در نهایت جذب گردند تخصیص داده شود.

هزینه های انتخاب هزینه هایی است که بمنظور تعیین اینکه کدام فرد یا فراد باید برای استخدام انتخاب شوند واقع می گردند. این هزینه ها شامل تمامی مخارجی است که برای انتخاب افراد جهت عضویت در سازمان واقع می گردند. عوامل عمده و اصلی هزینه های انتخاب عبارتند از: هزینه های انجام مصاحبه، آزمون و هزینه های اداری مربوط به مراحل استخدام متقاضیان. اهمیت این هزینه ها برای هر نفر با توجه به سطح سازمانی با موقعیت سازمانی که فرد قرار است برای آن استخدام شود تفاوت خواهد داشت. بطور مثال، شرکتها اساساً برای انتخاب و استخدام کارکنان مدیریتی سرمایه گذاری زیادی می کنند اما سرمایه گذاری نسبتاً کمتری برای جذب و انتخاب کارکنان رده های پائین تر سازمان مینمایند. همانگونه که در مورد هزینه های دعوت به همکاری مطرح شد، جمع هزینه های واقع شده برای انتخاب باید به تعدادی که در نهایت استخدام گردیده اند تخصیص داده شود. هزینه های استخدام کاریابی و انتصاب هزینه هایی است که در رابطه با استخدام و به کارگماردن افراد در داخل سازمان برای مشاغل معینی واقع می گردد. هزینه های استخدام شامل هزینه های انتقال، نقل مکان و سایر هزینه های مربوط می باشد.

هزینه های کاریابی و انتصاب شامل هزینه های اداری متفاوتی است که بمنظور کاریابی تعیین شغل و پست سازمانی و انتصاب یک فرد در شغل معینی رخ می دهد. د رعمل شاید بهتر باشد که این نوع هزینه ها بعنوان یک طبقه جداگانه مورد بحث قرار گیرند، زیرا هدف از ایجاد آنها به کارگماری یک فرد در سازمان و یگ شغل است. اهمیت این هزینه ها با توجه به سطح پست سازمانی و موقعیت شغلی متفاوت خواهد بود.

هزینه های یادگیری و آموزش:

این هزینه ها شامل مخارجی است که به منظور آموزش یک فرد و رساندن وی به سطحی از عملکرد که معمولاً از یک فرد در یک پست سازمانی خاص انتظار می رود صرف می شود. هزینه های آموزش عملاً بعنوان هزینه نهایی محسوب می شود که بمنظور ارتقای نحوه عمل و بازدهی یک فرد صرف می شود تا به سطحی که معمولاً افراد شاغل در یک پست انتظار می رود نایل شود.

هزینه های یادگیری و آموزش دربرگیرنده هر دو نوع هزینه های مستقیم و غیرمستقیم است که برای آموزش، راهنمایی و هدایت افراد جدید الاستخدام و همچنین آموزش حین خدمت صرف می گردد. هزینه های غیرمستقیم که در طی دور ه آموزش واقع می گردد، شامل هزینه مربی و کارآموز می باشد. هزینه های غیرمستقیم که در طی دوره آموزش واقع می گردد شامل هزینه های فرصتهای از دست رفته در خصوص کاهش بازدهی افرادی است که در رابطه با آموزش می باشند، زیرا تعامل سایر افراد با کارآموزان در حین آموزش می تواند موجب کاهش بازدهی افراد مزبور گردد.

هزینه های آموزش رسمی و آشنایی افراد تازه استخدام شده در ارتباط با هزینه های معرفی، آشنایی، با بخش های مختلف شرکت و آموزش رسمی کارآموزان و افرادی که جدیداً به استخدام شرکت در آمده اند خواهد بود. مرحله آشناسازی می تواند شامل آشناکردن افراد با آئین نامه ها و دستورالعمل های پرسنلی، تولیدات شرکت،تأسیسات و تجهیزات و تسهیلات و غیره باشد. آموززش رسمی شامل طیف وسیعی ایز دستورالعمل های بسیارساده و ضروری است که مشخص می کند چگونه کار و وظیفه تکرار شوند. تا برنامه های بسیار تخصصی را که ممکن است هفته ها، ماهها، یا شاید سالها به طول انجامد، فرد انجام دهد.

هزینه های آموزش حین خدمت مخارجی است که برای آموزش افراد در حین انجام وظایف آنها به جای برنامه های رسمی آموزش صرف می شودو آموزش حین خدمت نه تنها برای کارکنان تولیدی بلکه برای متخصصان مثل حسابداران و مهندسان نیز انجام می گیرد.در آموزش حین خدمت هزینه های مستقیم عمده حقوق و مزایای کارآموز در مدت آموزش است که معمولاض شخص در این مدت بازدهی لازم را ندارد.

هزینه های اوقات صرف شده توسط مربی وآموزش دهنده شامل هزینه های حقوق سرپرستی و آموزش در طول مدت آموزش خواهد بود هزینه اوقاتی که مشاوران و سرپرستان صرف آموزش کارآموزان می نمایند باید بعنوان هزینه های آموزشی محسوب گردند.

تولید و بازدهی از دست رفته در طول مدت آموزش عبارت است از: هزینه عملکرد از دست رفته افرادی غیر از کارآموزاان که بنحوی دیگر موضوع آموزش می شوند تا زمانی که یک فرد به سطح معقولی از بازدهی و بهره وری که از موقعیت شغلی وی انتظار میرود برسد افراد دیگر نیز ممکن است بنحوی درگیر آموزش وی گردند. برای مثال، در طی مدت آموزش یک فرد تازه استخدام شه در خط مونتاژ شخص مزبور ممکن است به آهستگی کار کند و این ندی کار وی موجب اختلال در فرآیند تولید و کار دیگران شود این امر ممکن است موجب پائین آمدن بازدهی برخی از افراد کمتر از سطح استاندارد و عادی گردد. بهای تمام شده تولید و بهره وری از دست رفته افرادی که در خدمت آموزش قرار می گیرند قابل تخصیص بعنوان هزینه های آموزش است.

مثالی از اندازه گیری هزینه های آموزشی:

شرکت الکتروسونیک،تولید کننده رادارهای پیچیده و سایر تجهیزات مربوطه می باشد مشتری اصلی این شرکت وزارت دفاع است. شرکت به تکنسین های متخص و آموزش دیده نیاز دارد اگرچه یک فرد ممکن است در این رشته از صنعت متخصص باشد اما به هر حال برای کار دراین کارخانه به آموزش مستمر در حی خدمت نیاز دارد منحنی آموزش برای یک گروه تکنسین به شرح نمودار شماره 2-3 است.[37]

همانگونه که درنمودار شماره 2-3 نشان می دهد از فرد کارآموز( تازه استخدام شده) انتظارنمی رود که قبل ازنوز دهمین روز استخدام به سطح استاندارد بهره وری و بازدهی برسد. این به معنای آن است که اختلاف مابین بازدهی استاندارد و بازدهی واقعی که فرد به آن دست یافته است هز ینه یادگیری و آموزش است. این هزینه یادگیری و آموزش درواقع نوعی سرمایه گذاری است که توسط سازمان به منظور رشد و ارتقای دانش کارکنان صورت می گیرد. اینگونه مخارج سرمایه گذاری در زمینه دارایی انسانی است.

اندازه گیری هزینه جایگزینی و جابجای منابع انسانی

هزینه های جایگزینی منابع انسانی به مفهوم بهای گذشتی تعریف شد که در زمان حال بمنظور جایگزین کردن منابع انسانی باید صرف شود. همچنین یادآوری شد که مفهوم دوگانگی در مورد هزینه جایگزینی وجود دارد هزینه های مربوط به تغییرات موقعیت شغلی و هزینه های مربوط به تغییرات و جابجایی افراد در این بخش مفاهیم اندازه گیری هر دو نوع هزینه مورد بحث قرار می گیرد.

خلاصه

نتایج بدست آمده نشان میدهند که برنامه های پرورش مدیریت بدلیل آنکه افراد در افزایش ارزش خود برای موسسه موثر بوده اند به آن توجه می شود. بنابراین موسسه باید پیشرفت این برنامه ها را بعنوان راهی برای افزایش اثربخشی مدیران خود ادامه دهد. همچنین نتایج نشان می دهند که حسابداری منابع انسانی به ارزشیابی برنامه هایی که موجب افزایش ارزش افراد به موسسه می شوند کمک مهمی می کند.

توسعه و گسترش سیستم کامل حسابداری منابع انسانی

در مرحله جاری توسعه و گسترش این رشته، تلا شهای قابل ملاحظه ای بمنظور ایجاد یک سیستم کامل حسابداری منابع انسانی صورت گرفته است. یک سیستم کامل حسابداری منابع انسانی دارای قابلیت اندازه گیری برای هر دو هزینه جایگزینی و ارزش اقتصادی منابع انسانی است. د راین فصل یک مطالعه موردی درباره توسعه یک سیستم کامل حسابداری منابع انسانی تشریح می شود.

تاریخچه طرح

در سال 1383 د ر گروه حسابداری و گروه حسابرسی تاچ راس و همکاران[38] تصمیم گرفته شد که طرح ریزی استراتژیک درباره توسه آینده گروه انجام شود. بعنوان بخشی از فرآیند روند آتی اقتصاد مورد بررسی قرار گرفت. و نتیجه گیری گردید که یک حالت انتقالی بنیادی بین اقتصاد برپایه تولید و اقتصاد برپایه خدمامت وجود دارد. گروه دریافت که ساختار اقتصاد جاری یرمبنای سرمایه انسانی با دارایی های انسانی است همانطور که ساختار قبلی اقتصاد برمبنای سرمایه فیزیکی نظیرکارخانه، تجهیزات و موجودی ها بود برنامه ریزان عمچنین دریافتند که سیستم های فعلی حسابداری مؤسسه که د رگیر ساختار قبلی اقتصاد بود هنوز نمی تواند اطلاعات زیادی درباره هزینه ها ارزش های منابع انسانی مؤسسه در اختیار آنان قرار دهد.

در تجزیه و تحلیل مفهوم این روند گروه تحقیق دریافتند که سازمانها بطور فزاینده ای نیاز به اطلاعات درباره منابع انسانی خود دارند و به این نتیجه رسیدند که اطلاعات سیستم های فعلی حسابداری کافی نیست و داده های مورد نیاز را فراهم نمی کند. گروه برنامه ریزان یا رشته حسابداری منابع انسانی آشنایی داشتند. در حقیقت 14 سال قبل از آن را تجزیه کرده بودند، آنان دریافتند که حسابداری منابع انسانی بعنوان یک رشته در طول دوره های گذشته توسعه خد ریشه نگرفته اس ما همواره به عنوان نتیجه روند جاری اقتصاد نشان داده شده است.

در ابتدا کار طرح فقط دربرگیرنده دو بخش از مؤسسه بود و منظور توسعه حسابداری منابع انسانی درهر دو بخش بود.هدف اصلی آزمون عملی کردن استقرار و توسعه یک سیستم حسابداری منابع انسانی بود تا در دستیابی به منحنی یادگیری مؤسسه کمک نماید اعتقاد براین بود که اگرنتایج طرح امیدبخش باشند مؤسسه می تواند تلاش خود را دراین زمینه ادامه دهد و به سوی توسعه همه جانبه سیستم حسابداری منابع انسانی حرکت کند.

علل گرایش به سیستم حسابداری منابع انسانی:

دلایل مختلفی در گرایش مؤسسه توسعه حسابداری منابع انسانی وجود داشت اول مؤسسه دریافت که سرمایه انسانی یک عامل انسانی برای مؤسسه است و هنوز سیستم های اطلاعاتی قادر به تأمین و تهیه اطلاعات مورد نیاز مدیریت نظیر اطلاعات درباه هزینه استخدام، گزینش، آموزش و جابجایی و ارزش اقتصادی افراد نیستند. از میان این مسائل و مشکلات مؤسسه نوعی گرایش خاص به هزینه های جابجایی کارکنان، ارزش یا هزینه جایگزینی سرمایه انسانی به منظور انتقال از یک اداره به اداره دیگر و اطلاعات در جهت کمک به تصمیم گیری های« ساخت در مقابل خرید» داشت.

مؤسسه تاچ راس و همکاران امیدوار بود، ادارتی که منابع انسانی خود را جابجا می کنند، شناسایی کند تا بتواند هزینه جایگزینی را برآورد کند. البته، اداراتی می توانستند با یکدیگر مقایسه شوند که در پرورش منابع انسانی خود کوشش کرده باشند. شاید آنها بتوانند روشهای خود را همانند افرادشان منتقل کنند. در سطح اداره، طیفی در تصمیم گیری برای حسابداری منابع انسانی وجود داشت که، می توانست اطلاعات موردنیاز را تهیه کند. برای مثال، چنین سیستمی ممکن است در تصمیم گیری« ساخت در مقابل خرید» کمک کند. همچنین، حسابداری منابع انسانی می تواند ویژگی های نیروی استخدامی جدید را برای برنامه ریزی و تخصیص بودجه استخدامی مورد استفاده قرار بود.

در نهایت، مؤسسه تاچ راس و همکاران به این نتیجه رسید که شاید بتوانند حسابداری منابع انسانی را به عنوان خدمتی برای ارائه به مشتریان توسعه دهد. آنان دریافتند که مشتریان نیز از نظر نیروی انسانی با مشکلات مشابهی روبرو هستند و به حسابداری منابع انسانی نیاز دارند. به علاوه، بسیاری از مشتریان در موقعیتی هستند که نیازمند مؤسسات خدمات – مدار[39]هستند. حسابداری منابع انسانی می تواند ارزش دارایی های انسانی را تعیین کند و ارزش منابع انسانی را از ارزش سرقفلی جدا کند. همچنین، زمانی که حسابداری منابع انسانی برای اهداف مالیاتی استفاده شد، توانست موجب نتایج مهم صرفه جویی نقدی برای مؤسسه شود. کاربردهای چنین سیستم پیشرفته ای در این بخش توضیح داده می شود.

کارگاه تحقیق:

مؤسسه تاچ راس و همکاران یک واحد را به عنوان الگو برای مطالعه انتخاب کرد. علت انتخاب این واحد، اندازه و اعتبار آن در مدیریت منابع انسانی بود. مدیریت معتقد بود که به دست آوردن منحنی یادگیری برای یک واحد خوب سازمان یافته ضروری است. این واحد با اندازه متوسط دارای 175 نفر متخصص می باشد.

هدف نخست، توجه به بخش حسابرسی در این واحد بود. اما، پس از علاقه مندی مدیر بخش مالیاتی، مطالعه شامل هر دو بخش گردید. هر دو بخش دارای 6 موقعیت خدمتی از زمان ورود فرد به مؤسسه تا موقعیت شریک( سهامدار) بود، که در جدول شماره 1-13 نشان داده شده است. بخش حسابرسی افراد دانشجو را استخدام می کرد در حالی که، بخش مالیاتی فارغ التحصیلان رشته حقوق را به خدمت می گرفت. به همین دلیل، انتظار می رفت، سرمایه گذاری در دو بخش کاملاً متفاوت باشد.

یکی از اهداف مطالعه، استفاده از فرایند پیشرفت سیستم حسابداری منابع انسانی به منظور تهیه اطلاعات، درباره مسایل مربوط به مدیریت اداره محلی بود. مدیریت اداره خواهان اطلاعات درباره تغییرات پرسنلی بود، که آیا افزایش می یابد یا در سطح قابل قبولی باقی خواهد ماند. آنان دو موقعیت را که از نرخ تغییرات پرسنلی بالایی برخوردار بود، برای برآورد و اندازه گیری هزینه های جایگزینی درنظر گرفتند.

جدول شماره 1-13: موقعیت خدمتی در کارگاه تحقیق

بخش حسابرسی بخش مالیاتی

شریک شریک

مدیر مدیر

سرپرست سرپرست

حسابدار ارشد کارمند ارشد رده 3 یا سه سال سابقه

حسابدار نیمه ارشد کارمند ارشد رده 4 با دو سال سابقه

حسابدار کارمند ارشد رده 1 با یک سال سابقه

وسعت کار، محدودیت های و اهداف

این طرح با کاربرد محدود تجربی حسابداری منابع انسانی شروع شد، در ابتدا، اهداف شامل:

1- اندازه گیری و سنجش هزینه جایگزینی یک حسابرس ارشد و یک سرپرست مالیاتی( موقعیت های خدمتی حساس).

2- استفاده از الگوی ارزشیابی پاداش های اتفاقی برای اندازه گیری ارزش اقتصادی یک فرد در دو سطح شغلی.

3- شروع به توسعه یک سیستم رایانه ای مجهز به اطلاعات حسابداری منابع انسانی برای تصمیم گیری های مدیریت.

همان زمان با پیشرفت طرح، مدیریت به گسترش و تعمیم زمینه و وسعت کار خود نظیر تعیین هزینه جایگزینی سایر موقعیت ها با استفاده از تجزیه و تحلیل های دیگر علاقه نشان داد. شاید مهم ترین مسأله توسعه و گسترش روش بهای تمام شده کامل[40]برای اندازه گیری هزینه جایگزینی بود که در همین بخش توضیح داده می شود.

تشریح سیستم

سیستم کامل حسابداری منابع انسانی که به وسیله مؤسسه تاچ راس و همکاران توسعه یافت، دارای سه مؤلفه مجزا ولی مرتبط به هم بود: احتمالات جابه جایی منابع انسانی، اندازه گیری هزینه جابه جایی و اندازه گیری ارزش منابع انسانی.

پویایی( جابه جایی) منابع انسانی:

پویایی( جابه جایی) منابع انسانی به حرکت انسان ها در سلسله مراتب سازمانی اشاره می کند، در مفهوم حسابداری منابع انسانی، پویایی منابع انسانی به فرایند اتفاقی یا احتمالی گفته می شود. این بدان مفهوم است که اگر مؤسسه دارای یک حسابرس ارشد در سال T باشد، این احتمال وجود دارد که در سال(T+1) به موقعیت خدمتی سرپرستی ارتقا یابد و یا آن که در موقعیت قبلی باقی بماند و همچنین، احتمال این است که مؤسسه را ترک کند. این احتمالات با استفاده از داده های تاریخی در فصل هفتم اندازه گیری شده است.

بازده فرایند اندازه گیری این احتمالات مجموعه ای از ماتریس های انتقال است. ماتریس های انتقال زیربنای انواع مختلف تجزیه و تحلیل ها هستند که راهنمایی برای مدیریت منابع انسانی می باشند. همچنین داده های اساسی را برای برنامه ریزی گزینش و استخدام، اندازه گیری هزینه جایگزینی، تجزیه و تحلیل تغییرات پرسنلی و اندازه گیری ارزش نیروی انسانی فراهم می کنند. این کاربردها تحت عنوان بازده و استفاده از مستقیم بعداً بحث خواهد شد.

اندازه گیری هزینه جایگزینی:

همان طور که در بالا اشاره شد، مدیریت علاقه مند است هزینه جایگزینی یک حسابرس ارشد و یک سرپرست مالیاتی برآورد شود. بنابراین، اندازه گیری هزینه جایگزینی یک سیستم راهنما[41]به این موقعیت های خدمتی محدود می شود.

تعیین هزینه جایگزینی یک فرد دارای چهار عنصر است: گزینش استخدام، انتخاب، پرورش و ترک خدمت. هزینه جایگزینی شامل هر دو هزینه مستقیم نظیر آموزش رسمی و هزینه غیرمستقیم نظیر هزینه« فرصت از دست رفته» در طول آموزش حین خدمت است.

هزینه جایگزینی کامل[42]- در برابر هزینه نهایی:

در فصل های گذشته، مفهوم عملیاتی هزینه جایگزینی به شرح زیر تعریف شده است:

1- هزینه استخدام یک فرد در سطح ورود به مؤسسه.

2- اضافه شود هزینه انتخاب یک فرد در سطح ورود به مؤسسه.

3- اضافه شود هزینه پرورش یک فرد در هر سطح میانی.

4- اضافه شود هزینه ترک خدمت یک فرد در سطح حساس.

به طور خلاصه، این هزینه جایگزینی فردی در یک سطح از موقعیت خدمتی معین است با این فرض که در طول دوره پرورش در سازمان باقی بماند. به این هزینه جایگزینی، هزینه جایگزینی« نهایی» گویند زیرا، فرض می شود که فردی باید گزینش و استخدام، انتخاب، پرورش و از مؤسسه جدا شود وقتی که، فردی دیگری در سطح حساس مؤسسه را ترک می گوید.

در حقیقت، ممکن است برای استخدام جانشین هر فرد که به موقعیت موردنظر می رسد، استخدام و انتخاب چندین نفر موردنیاز باشد( برای مثال، حسابرس ارشد و سرپرست مالیاتی در این مطالعه). یعنی برای هر موقعیت خدمتی بیش از یک فرد باید تربیت شود و در نهایت بازنشستگی[43] یا فرسودگی در سطوح میانی باید وجود داشته باشد( موقعیت خدمتی پایین تر از حسابرس ارشد و سرپرست مالیاتی) که برای جابه جایی فرد در سطح حساس لازم است. وقتی عامل بازنشستگی یا کاهش کارآیی در سنجش و اندازه گیری هزینه جایگزینی مورد توجه قرار گیرند، به عنوان هزینه جایگزینی کامل مورد توجه قرار می گیرد. تعریف عملیاتی هزینه جایگزینی کامل ممکن است به شرح زیر باشد:

1- هزینه استخدام فرد ضرب در تعداد افراد موردنیاز برای استخدام جدید به منظور رسیدن فرد به سطح حساس.

2- اضافه شود هزینه انتخاب فرد ضرب در تعداد افراد موردنیاز برای استخدام جدید به منظور رسیدن فرد به سطح حساس.

3- اضافه شود هزینه پرورش یک فرد در سطح میانی، ضربدر تعداد افرادی که باید در آن سطح پرورش یابند به منظور رسیدن فرد به سطح حساس.

4- اضافه شود هزینه جدا شدن فرد از سازمان در هر سطح میانی، ضربدر تعداد افرادی که باید از آن سطح جدا شوند به منظور رسیدن فرد در سطح حساس.

هزینه جایگزینی کامل نیروی انسانی از طریق یک سیستم کامل حسابداری منابع انسانی قابل محاسبه است. تعداد افرادی که باید مراحل گزینش و استخدام، انتخاب، پرورش و جداشدن را( در هر سطح) طی کنند، با بالاترین انتقال محاسبه می شود.

اندازه گیری ارزش نیروی انسانی:

در این مطالعه از الگوی ارزشیابی پاداش های اتفاقی که در فصل هفتم اشاره شد، برای ارزشیابی کارکنان متخصص مؤسسه استفاده می شود. در این مورد موقعیت های خدمتی برحسب سطوح شغلی مؤسسه درنظر گرفته شده اند. در این بررسی متوسط ارزش فعلی خالص فرد در سطح شغلی تعیین می شود.

به طور خلاصه، برای ارائه الگو باید متغیرهای زیر به منظور تعیین ارزش هر فرد در مؤسسه اندازه گیری شوند:

1- ارزش موقعیت های خدمتی، به طور متوسط در طول یک سال سهم یک فرد در سود خالص مؤسسه در هر موقعیت شغلی چقدر است( از حسابدار تا شریک) ارزش خدمات یک سال در هر سطح شغلی چقدر است؟

2- عمر خدمتی مورد انتظار، این متغیر برای تعیین طول زمان ارزشیابی به کار می رود.

3- احتمال جابه جایی، این متغیر برای پیش بینی احتمال اشغال هر موقعیت در سالهای آتی متوسط حسابدار یا هر فرد دیگری است. این مرحله با استفاده از ماتریس انتقال انجام می شود.

4- نرخ تنزیل، از نرخ تنزیل برای محاسبه تنزیل جریان درآمدهای مورد انتظار آتی به منظور دستیابی به ارزش فعلی خالص استفاده می شود.

ارزش های موقعیت خدمتی و احتمال پویایی( جابه جایی) برای تعیین جریان درآمد مورد انتظار استفاده می شوند. ماتریس های انتقال، احتمالاتی را که فرد یک موقعیت شغلی را در سالهای آتی اشغال کند، محاسبه می کند و اساساً جریان های درآمد ارزش مورد انتظار است. از حالا تا 5 سال آینده برای یک حسابدار احتمال 2% وجود دارد که سرپرست شود و احتمال 5% وجود دارد که مدیر شود. برای تعیین جریان های درآمد مورد انتظار، احتمالات در ارزشهای موقعیت خدمتی ضرب می شود.

توسعه و گسترش سیستم

در این بخش درباره محل توسعه سیستم که قبلاً اشاره شده است بحث می گردد:

1- یک تیم تحقیقاتی به رهبری متخصصان حسابداری منابع انسانی و نماینده مؤسسه تاج راس و همکاران تشکیل شد.

2- تیم محقق برای بحث درباره مقاصد و اهداف سیستم در یکی از ادارات مؤسسه تاج راس و همکاران با مدیریت ملاقات کرد.

3- اداره مدیریی را بعنوان همآهنگ کننده طرح انتخاب می کند.

4- مدیر همآهنگی لازم را برای جمع آوری داده ها آغاز کرد. داده های مربوط به جابجایی در برنامه نرم افزار گردآوری شد. داده های جمع آوری شده مربوط به هزینه های جایگزینی نظیر پیوست شماره 1-4 توسط مدیران و شرکاء تدوین و کامل شد. ارزش های موقعیت خدمتی توسط کارکنان داخلی حسابداری محاسبه شد.

5- کارکنان و متخصصان تجزیه و تحلیل داده ها را انجام دادند و سیستم نرم افزاری راتوسعه بخشیدند. در حالیکه موسسه اطلاعات لازم را جمع آوری می کرد نرم افزارها داده ها را پردازش می کرد. نرم افزار شامل برنامه های زیر است:

* برنامه هایی برای محاسبه ماتریس های انتقال

* برنامه پردازش داده ها مربوط به هزینه جایگزینی برای تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده.

* برنامه ارزش منابع انسانی برای اجرای الگوی ارزشیابی پادادش اتفاقی

* سیستم تجزیه و تحلیل مدیریت و پشتیبانی ازتصمیم گیری برای برنامه ریزی گزینش و استخدام

وقتی که داده های اطلاعاتی در دسترس قرار گرفتند محاسبات برای رسیدن به نتایج که در بخش بعدی مورد بحث قرار می گیرد انجام شد.

6- پس از آن نتایج به مدیریت گزارش شد آنان چگونگی تغییر در سیستم را که متناسب با نیازهایشان بود تعیین کردند.

بازده سیستم و موارد استفاده از آن

بازده سیستم شامل چهار نوع اطلاعات است برنامه ریزی گزینش و استخدام، هزینه جایگزینی تجزیه و تحلیل تغییرات پرسنلی و ارزش منابع انسانی.

برنامه ریزی گزینش و استخدام

برنامه ریزی گزینش و استخدام در برگیرنده پیش بینی نیاز به نیروی انسانی است. قبل از تحقیق، مؤسسه تاج راس و همکاران یک برنامه ریزی ابتکاری را بمنظور اتخاذ تصمیم گیری برای برنامه استخدام بکار گرفت. آنان بازنشستگی[44] یا کاهش بازدهی مورد انتظار را در هر سطح شغلی، رشد پیش بینی شده مؤسسه و مدت زمان لازم برای رسیدن به سطح حساس را بحساب نیاورده بودند. حسابداری منابع انسانی امکا دستیابی به تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استخدام را به مدیریت اداری داد.

برنمه یزی استخدام نیروی انسانی بستگی زیادی به احتمالات پویای( جابجایی) ارائهشده در ماتریس های انتقال جداول شماره2-13 و شماره 3-13 دارد. برای مقثال جدول شماره 2-13نشان میدهد که یک حسابرس ارشد در طول سال T( سال اول)35% احتمال سرپرستی 40% احتمال باقی ماندن در موقعیت فعلی خد 25% احتمال ترک مؤسسه را در سال بعد دارد ماتریس های انتقال ممکن است برایتعییین تعداد افرادی که باید در سطح ورود به مؤسسه استخدام شوند تا بتوانند جانشین یک فرد در سطح بالاتر در مؤسسه شوند بکار برده شده اند. این رابطه به شرح زیر نشان داده می شود.

(1) استخدام نیروی انسانی جدید

که در آن :

C_r : تعداد افراد در سطح حساس که انتظار می رود موقعیت خود را در سال آتی ترک کنند( بنابراین باید جایگزین شوند.)

C_g : تعداد افراد مورد نیاز که باید اضافه شوند و معرف نرخ رشد مؤسسه خواهند بود.

H_c : تعداد افراد مورد نیاز استخدام جدید در سطح ورود که می توانند جانشین یک فرد در سطح حساس شوند.( پیوست 1-13)

C_r و Cg براساس تعریف فوق با رابطه زیر محاسبه می شوند:

(2)

که در آن:

C_p: تعداد افراد معادل در موقعیت حساس در سال گذشته( سال T )

P(E) : احتمال خروج از موقعیت حساس طبق ماتریس انتقال

P(p) : احتمال پیشرفت در یک موقعیت شغلی حساس طبق ماتریس انتقال

(3)

که در آن:

G : نرخ رشد پیش بینی شده در موسسه

Y : تعداد سالهای مورد نیاز برای رسیدن افراد تازه استخدام به سطح حساس.

این الگو ممکن است با مثال زیر روشن شود.

1- تعداد 20 نفر حسابرس ( افراد معادل) در سال T

2- با توجه به ماتریس انتقال پیش بینی می شود که از 20 نفر حسابرس ارشد 5 نفر مؤسسه را ترک کنند، 7 نفر ارتقاء یابند. بنابراین 12 نفر حسابدار ارشد باید جایگزین شوند .

3- از آنجا که رسیدن به سطح حسابدار ارشد نیازمند سه سال زمان است بمنظور سازگاری با رشد مؤسسه به بیش از 20 حسابدار ارشد نیازمد است( 12 نفر جایگزین به اضافه 7 نفر برای حفاظت از رشد) اگر فرض شود که نرخ رشد 10% باشد از حالا تا سه سال آتی( سال 3+T ) موسسه نیاز به 27 نفر حسابدار ارشد خواهد داشت یعنی 70 نفر بیشتراز تعداد حسابداران ارشد فعلی یندآند

4- در اصل استخدام بمنظور دستیابی به 19 نفرحسابدار ارشد می باشد( 12 نفر جانشین به اضافه 7 نفر برای حفاظت از ارشد )( اگر بجای هر نفر حسابدار ارشد نیاز به استخدام 2 نفر باشد، یابد برای استخدام سی وهشت نفر کارمند حسابداری برنامه ریزی شود.

مدیریت با اطلاعات فعلی می تواند برنامه ریزی استخدام را براساس فرضیات داده های واقعی که قبلاً کمتر از شیوه تحلیلی استفاده می شد اجرا کند.

هزینه جایگزینی:

مدیریت هیچ معیاری برای سنجش و اندازه گیری هزینه جایگزینی یک فرد در موقعیت های حساس نداشت( حسابرس ارشد و سرپرست مالی) و بخصوص، این فقدان اطلاعات در مرود هزینه فرصت از دست رفته مربوط به عدم کارآیی یا هزینه آموزش حین خدمت بود. ممکن است بدون این اطلاعات ارزیابی تغییرات پرسنلی بسیار مشکل باشد( یعنی، آیا مسأله تغییرات پرسنلی ارزش هزینه کردن را دارد)

هزینه جایگزینی برای موقعیت های حساس در جداول شماره 4-13 و شماره 5-13 نشان داده شده اند این جداول هم هزینه نهایی و هم هزینه جایگزینی کامل افراد اشاره شده و سرمایه گذاری مؤسسه را برای آنان ارائه کرده است. اقلام تفاضلی هزینه ها که در ستون دوم نشان داده شده است شامل هزینه های گزینش و استخدام، انتخاب پرورش و جدایی نیروی انسانی در هر سطح است برای مثال پرورش حسابدار نیم ارشد برای مؤسسه حدود 3133 دلار هزینه در بر دارد که در حقیقت اقلام تفاضلی هزینه های آموزشی حسابداری ارشد و نیم ارشد است.

جدول شماره 5-13: خلاصه هزینه جایگزینی برای سرپرست ارشد بخش مالیات

شرح هزنیه اقلام تفاضلی بهای تمام شده هزینه نهایی شماره کارکنان هزینه کامل

هزینه های گزینش و استخدام 65/2877 65/2877 5/2 12/7149

هزینه انتخاب 60/488 60/488 5/2 5/1221

هزینه پرروش – سرپرست رده 1 10/5301 10/5301 5/2 75/13252

هزینه پرروش – سرپرست رده 2 05/3569 05/35469 9/1 20/6781

هزینه پرروش – سرپرست رده 3 17/4490 0 4/1 24/6296

هزینه پرورش سرپرست بخش مالیات 40/4760 40/4760 1 40/4760

هزینه جداشدن سرپرست رده 1 80/3031 0 0/6 08/1819

هزینه جداشدن سرپرست رده 2 16/3838 0 5/0 08/1919

هزینه جداشدن سرپرست رده 3 52/4644 0 4/0 81/1875

هزینه جداشدن سرپرست بخش مالیات 49/5385 49/5385 1 49/5385

جمع هزینه جایگزینی 00/27000 000/50

سرمایه گذاری برای سرپرست بخش مالیاتی 00/21000 000/45

سه سیاست اصلی می تواند تغییرا پرسنلی را کاهش دهد استخدام افراد بهتر در سطح ورود؛ پاکسازی افراد ناسازگار، در نظر گرفت معیارهایی برای ارتقاء بیشتر افراد در موسسه، مدیریت موسسهپف تاچ راس وهمکاران بر این اعتقادات که تغییرات پرسنلی در موقعیت های حساس نمی تواند یک مشکل باشد آنان معتقدند برای کاهش تغییرات پرسنلی باید نسبت به استخدام افراد جدید توجه بیشتری مبذول گردد. بااین حال مدیریت قبول کرد که تجزیه و تحلیل پیشرفت پرسنلی انجام شود و مشخص گردد چه عاملی موجب بهترین استخدام می گردد. این عمل از طریق تحلیل الگوهای پویایی( جابجایی)ماتریس های انتقال برای منابع مختلف استخدام انجام شد که در بخش بعدی تحت عنوان کاربردهای پیش بینی شده برای سیستم بحث می گردد.

ارزش منابع انسانی:

ارزشیابی منابع انسانی بعنوان جزیی از سیستم الگوی ارزشیابی پاداش های اتفاقی یا موقعیت های خدمتی و با توجه به مسیر پیشرفت مورد استفاده قرار می گیرد( فصل هفتم) شایان ذکر است که در مجموع اندازه گیری ارزش بسیار پیچیده است و مباحث نظری آن قبل از شرح روشها که بتوانند در موسسه تاچ راس وهمکاران یا هر موسسه دیگری بکار برده می شوند باید مورد بحث قرار گیرند بنابراین این بخش در ابتدا اهداف را بیان می کند.

تیم تحقیق دو فرضیه ارزش را که برای موسسه مفید بود، تعیین کرد. براساس فرضیه اول، درآمد باید به موقعیت های خدمتی از طریق ساعات قابل محاسبه در هر سطح تخصیص یابد. براساس فرضیه دوم درآمد طبق ساعات بازده( تولید) به دست آمده( کل ساعت کار) در هر سطح شغل تخصیص داده می شود؛ این ساعات از طریق نرخ صورتحساب تعیین می شوند. روش اول، تخصیص براساس صورت حساب[45] ( ساعات مفید) نامیده می شود روش دوم تخصیص خدمت ( تولید)[46] نام دارد.

در مجموع تخصیص بر اسااس صورت حساب« ارزش توانایی مستقیم در ایجاد درآمد بررسی می ند اغلب این روش مستقیماً توسط مدیریت مورد استفاده قرار می گیرد. به هر حال این موضوع قابل درک است که نیمی از زمان شرکت ( سهامدار) قابل تبدیل به صورتحساب نیست اما بطور مسلم این زمان برای شرکت ارزش دارد. روش« تخصیص خدمت(تولید)» ساعات اداری را که ارزشی برابر با ساعات قابل محاسبه در صورتحساب دارد. در نظر می گیرد زیرا این ساعات معرق خدمات ایجادشده برای مؤسسه می باشد. حتی اگر تمام ساعات یک فرد قابل محاسبه برای مشتری باشد، لازم است مقداری از آن را به فعالیت های داخلی خود مؤسسه تحصیص داد. در چنین موردی فرد زمان مربوط به فعالیت های داخلی مؤسسه را طوری تخصیص می دهد که معادل ارزش زمان قابل محسابه باشد. برای مثال اگر زمان قابل محاسبه دارای ارزش بیشتری از زمان داخلی و اداری باشد اساساً افراد متخصص زمان خویش را بنحوی تغییر می دهند که ساعتت قابل محاسبه آنان برابر ارزش مورد نظر گردد.

ارزشهای موقعیت خدمتی تحت تخصیص براساس صورتحساب تقریباً ثابت به نظ رم یرسد زیرا موقعیت های شغلی پائین تر زمان قابل محسابه بیشتری را با نرخ نستباً پادئین تر ایجاد می کنند و موقعیت هعی شغل بالاتر ساعات کمتری را با نرخ رشد بیشتر ایجاد می نمایند. وقتی که زمان مدیریتی و اداری بعنوان زمان باارزش تحت تحخصیص خدمت( تولید) در نظر گرفته می شود مشاغل سطوح بالاتر با ارزش بیش از مقدارمورد انتظار نشان داده می شود.

کاربردهای پیش بینی شده سیستم

مدیریت همزمان با توسعه و تکامل سیستم شروع به ارزیابی کاربردهای بالقوه ای کرد که در گذشته پیش بینی نشده بود بطور اخص چهار کاربرد برای حسابداری منابع انسانی وجود داشت که مدیریت امیدوار بود در آینده مورد استفاده قرار دهد. تجزیه و تحلیل پیشرفت کارکنان، تجزیه و تحلیل ساخت درمقابل خرید، بودجه بندی منابع انسانی و کاربردهای حسابداری منابع انسانی برای مشتریان هر یک از کاربردها در زیر توضیح داده می شوند.

تجزیه و تحلیل ساخت درمقابل خرید:

با گذشت زمان موسسهتوانست افراد با تجربه را به خدمت بگیرد. مدیریت خواستار تجزیه و تحلیل این موضوع بود که آیا سیاست استخدام افراد با تجربه در مقایسه با سیاست استخدام افراد بی تجربه و پرورش آنان در حین خدمت در کاهش هزینه موثر بوده است این موضوع از دو جنبه باید بررسی شود. اقلام تفاضلی بهایت تمام شده بین دو خط مشی و اختلاف کیفی آنها.

اقلام تفاضلی بهای تمام شده میتواند با روش هزینه جایگزینی اندازه گیری شود. هزینه های استخدام، انتخاب و پرورش کارکنان باید برای افراد جدید و با تجربه اندازه ی گیری شود هزینه های جدا شدن هر دو خط مشی تا حدود زیادی یکسان بود.

تفاوت های کیفی ممکن است برحسب سطح پویایی اندازه گیری شود که این محاسبه با کمک ماتریس انتقال برای افراد با تجربه امکان پذیر است. برای مثال به چند نفر حسابدار ارشد جدید و با تجربه نیاز است تا شریک( سهامدار) مؤسسه شوندجنبه منحصر به فرد هزینه جایگزینی این است که هردو عامل شامل است و ممکناست دریابیم که هزینه جایگزینی یک شریک( سهامدار) از یک منبع به منبع دیگر کممتر باشد. حتی موقعی که کیفیت کاری افراد را در هر دو جنبه در نظر بگیریم ممکن است منبع مزبور منبعی با مؤثرترین هزینه باشد.

بود0

0درجه بندی منابع انسانی:

حسابداری منابع انسانی ممکن است برای بودجه بندی هزینه های استخدام و پرورش کارکنان به کار رود و از ماتریش انتقال برای تعیین تعداد افراد مورد نیاز برای استخدام در هر سطح و پرورش آنان استفاده شود. سپس ازاقلاام تفاضلی هزینه ها برای طرح ریزی بودجه استفاده می شود.

کاربردهای حسابداری منابع انسانی برای مشتریان: مدیریت متوجه موقعیت هایی گردید که می توانست حسابداری منابع انسانی را بعنوان خدمت به مشتریان پیشنهاد کند.

· هنگامی کگه مشتری با بحران اقتصادی مواجه می شود آیا از نظر هزینه مؤثر است که کارکنان به حالت تعلیق درآیند بادر پست خود باقی بمانند تا بحران از بین برود؟

· وقتی که مشتری عملیاتی را متوقف می کند از نظر هزینه با صرفه تر است که افراد جابجا شوند یا کنار گذاشته شوند.

· بسیاری از مشتریان در موقعیتی هستند که از خدمات مؤسسه بهره مند می شوند آیا تخصیص سرقفلی به دارائی های انسانی معرف صرفه جویی های نقدی می گردد.

· در گروههای ورزشی و سایر مشاغلی که کارکنان بعنوان سرمایه های کلیدی تلقی می گردند ممکن است از حسابداری منابع انسانی برای تعیین ارزش آنان استفاده گردد چه مقدار مناسب است سرمایه گذاری گردد و چه مقدار از دارایی مستهلک شود؟

خلاصه

سیستمی که تاچ راس و همکاران توسعه یافت معرف موقعیت حسابداری منابع انسانی در این زمانی است. در مرحله اول سیستم بکار گرفته شده دراین زمینه بسوی یک سیستم کامل حسابداری منابع انسانی پیش رفت و وسعت طرح تعمیم داده شده و مشاهده گردید که سیستم می تواند اطلاعات زیادی به دست آورد. در هر مرحله از طرح فرصت های جدید خود را نشان دادند. اگرچه سیستم براساس طرح یک مطالعه آزمایشی توسعه یافته بود و هنوز نیاز به پالایش و تعمیم داشت اما پیشرفت قابل ملاحظه ای در زمینه حسابداری منابع انسانی حاصل شد.

پیوست شماره 1-13 : H_c محاسبه و تعداد افرادی که می توانند پِیشرفت کنند.

محاسبه تعداد افراد تازه استخدام شده نیاز به رسیدن فرد در سطح حساس طبق تحلیل بعدی ماتریس انتقال دارد برای مثال ماتریس انتقال جدول شماره 2-13 را درنظر بگیرید.

1- اگرده نفر حسابدار استخدام گردند انتظار می رود در سال بعد 9 نفر از آنان حسابدار نیم ارشد و نفر دهم مؤسسه را ترک کند.

2- از 9 نفر حسابدار نیم ارشد 60% ( حدود 5 نفر) در سال بعد حسابدار ارشد گردند.

3- دراین مثال 50 نفر از 10 نفر افراد تازه استخدام شده به موقعیت حساس برسند انتظار می رود برای موقعیت هر حسابدار ارشد بطور متوسط دو نفر حسابدار استخدام شوند.

محاسبه تعداد افرادی که باید استخدام، انتخاب پرروش وسپس جدا شوند مشابه محاسبه در فوق است برای استخدام انتخاب و پرورش در سطح ورود برا ی تعداد افراد به کار برده می شود. فرض می شود هر فرد تازه استخدام شده برای انجام وظیفه در سطح ورود استخدام، انتخاب و پرورش می یابد. سپس با فرآیند مشابهی برای تعیین تعداد افرادی که در پست های میانی پرورش می یابند دنبال می شود. برای مثالک

1- از دو نفر حسابدار که استخدام می شوند انتظار می رود 8/1( بطور متوسط) به موقعیت حسابدار نیم ارشد ارتقاء یابند(90%) بنابراین، 8/1 نفر باید استخدام گردند.

2- از 8/1 نفر، فقط 60% به موقعیت حسابدار ارشد می رسند.

تعداد افرادی که باید در هر سطح جدا شوند ممکن است به شرح زیر باشد:

1- اگر فقط 8/1 نفر حسابدار به موقعیت حسابدار نیم ارشد برسند( 2/0) بطور متوسط قبل از دتسیابی به مهارت کامل مؤسسه را ترک می کنند.

2- به همین ترتیب انتظار نمی رود 8/0 از حسابداران نیم ارشد به موقعیت حسابدارارشد برسند..

برای بحث بیشتر درباره ماتریس های انتقال به بخش دهم رجوع شود.

منابع و مآخذ

Alexander M.O.''Investments I Pepole.'' Canadian Chartered Ac. Countant July 1971.pp.38-45 This paper advanced the nition that present accounting techniques are deficient in failing to provide information no human investments. An application of a human resource management system involving a public accounting firm is given.other applications in manufacturing and government are reviewed. Finally proposals for how the concepts of human resource accounting might be development for society at large are discussed.

Auerbach L.A. and Sadan ,S ''A Stochastic Model for Human Resources Valuation'' California Management Review Summer 1974.pp. 24- 31 This paper proposes a stochastic model for valuation of human resources that synthesize the contributions of Lev Schwartz and Eric Flamholtz. The model includes consideration of the uncertain environment and is thought by the authors to satisfy the criteria easy and direct measurability for external reporting.

حسابداری منابع انسانی: اریک .جی. فلامهوتس: مترجم دکتر زهرا حسن قربان

[1] - Rager Hermanson

[2] -Rensis likert

[3] -R.lee Brummet

[4] - William C.Pyle

[5] -R.G.Barry

[6] -proforma financial statements

[7] -negative side effect

[8] - financial object

[9] -undooubtedly a part of human resource accounting

[10] -american accounting association(AAA)

[11] -scholars