مدیریت و سازمان 2

فصل سوم – هدف گذاری و برنامه ریزی

برنامه ریزی فراگرد تعیین و تعریف هدف های سازمان و پیش بینی و تدارک دقیق اقدامات و وسایلی است که آن هدفها را محقق می سازند اقدامات و وسایل مذکور عبارتند از : پیش بینی روش ها ،زمان ،مکان ،منابع و افراد حاصل نهایی این فعالیتها فراهم شدن برنامه ای است که راهنمای اعمال و فعالیت های اعضای سازمان قرار می گیرد.

برخی از صاحبنظران مدیریت هدف گذاری را مقدم بر برنامه ریزی می دانند و برخی دیگر برنامه ریزی را به معنای وسیع شامل تعیین هدف ، خط مشی و پیش بینی و تدارک وسایل  وامکانات تلقی می کنند طبقه بندی به هر صورت که باشد هدف گذاری و برنامه ریزی از جوانب مهم کار مدیریت به شمار می رود هر مدیری موظف است برنامه ریزی کند ولی نوع و وسعت آن با توجه به میزان اختیار مدیر و ماهیت کار سازمانی تغییر می کند .

فراگرد برنامه ریزی

1-هدف گذاری : تعیین هدف ها و اولویت آنها

2- پیش نگری : بررسی و پیش بینی منابع و امکانات لازم برای تحقق هدفها

3- بودجه بندی : تشخیص فعالیت ها و اقدامات لازم برای تحقق هدفها

4- سیاست گذاری : تعیین خط مشی ها ،روش ها و ملاک های عملیات

هدف و اهمیت آن

هدف نتیجه مطلوبی است که رفتار سازمانی در جهت آن هدایت می شود در شرایط و موقعیت هایی که مدیریت اعمال می شود همیشه مجموعه ای از نتایج مطلوب وجود دارد که مسیر و جهت فعالیت ها را معین می کند .هدفها نه فقط جهت و نتیجه رفتار اعضای سازمان را معین می کنند بلکه در صورت جذابیت انگیزه تحقق خود را در آنان بوجود می آورند امور برنامه ریزی کنترل و ارزشیابی مستقیما از هدف ها تاثیر می پذیرند کاربرد دیگر هدف استفاده از آن برای ارزشیابی تغییر است امروزه تغییر ضرورت دوام کارو فعالیت هر سازمانی است.

هدف های لفظی و واقعی

محک یک هدف واقعی تاثیر آن بر خط مشی ، روابط و عملیات سازمانی یا به طور کلی بر رفتار افراد سازمان است عبارات و اظهاراتی که چیستی هدفها را بیان می کنند هدف های لفظی نامیده می شوند نتایجی که رفتار عملا در جهت آنها هدایت می شود هدفهای واقعی را تشکیل می دهند.

ملاک های تعیین هدف

1-  هدفها باید سنجش پذیر باشند.

2-  هدفها باید دست یافتنی باشند.

3-  هدفها باید پذیرفتنی باشند .

4-  هدفها باید همخوانی و توافق داشته باشند.

5-  هزینه فرصت .

پیش نگری

پیش نگری عبارت است از فراگرد استفاده از اطلاعات گذشته و حال برای تخمین شرایط و رویداد های آینده پیش نگری تصوری از آینده برای برنامه ریز بوجود می اورد و او را در کشف نیاز ها و تغییرات مرتبط با خدمات یا تولیدات سازمان راهنمایی کرده امکان تهیه و تدارک منابع لازم برای رفع نیازها و ایجاد تغییرات را فراهم می سازد . ساده ترین روش پیش نگری حدس و گمان یعنی تخمین ساده رویدادهای آتی برمبنای شواهد  واطلاعات موجود درباره فعالیت های سازمان است.

بودجه بندی

مرحله سوم در برنامه ریزی بودجه بندی فعالیت ها و عملیات سازمانی است  .انواع بودجه ها در مدیریت موسسات مورد استفاده قرار می گیرد و روشهای مختلفی برای بودجه بندی وجود دارد. بودجه برنامه ای است که مشخص می کند چه مقدار از کل منابع سازمان به اهداف خاصی اختصاص خواهد یافت. بعبارت دیگر بودجه نشان می دهد که منابع سازمانی در یک دوره زمانی معین برای انجام فعالیت های ویژه سازمانی چگونه تخصیص یافته است.

سیاست گذاری با تعیین خط مشی

وسیله اصلی اجرای برنامه خط مشی است. خط مشی بازتاب هدفهای سازمان و رهنمود کلی اجرای عملیات است که چارچوبی برای تصمیم گیری های عملیاتی فراهم می سازد. وجود خط مشی این اطمینان را بوجود می آورد که عملیات و فعالیت های سازمانی در جهت هدفها قرار خواهند گرفت. خط مشی نحوه اجرای عملیات و تحقق هدفها را مشخص کرده  و رفتار اعضای سازمان را هدایت می کند.

انواع برنامه ها

1-  برنامه های ایمنی : برنامه های ایمنی و پایدار به دفعات راهنمای عمل مدیران قرار می گیرند و موجب صرفه جویی در وقت  و انرژی آنها می شوند. متداولترین برنامه های دائمی عبارتند از :  استاندارد ها ، رویه ها ، روشها و مقررات .

2-  برنامه ها ی موقت : برنامه های موقت یا تک کاربردی برای هدف ویژه یا دوره زمانی معینی طراحی می شوند و احتمالا به همان شکل در آینده تکرار نخواهد شد. وقتی که هدف تحقق یافت یا زمان سپری شد برنامه متوقف می شود و یا مورد تجدید نظر قرار می گیرد. متداولترین این برنامه ها عبارتنداز : برنامکها ، طرح ها و بودجه ها.

3-  برنامه های مدت دار : برنامه ها را با توجه به دامنه زمانی آنها نیز می توان طبقه بندی کرد. از این لحاظ سه نوع برنامه قابل تشخیص است.کوتاه مدت ، میان مدت ، بلند مدت. مدیران برای هدایت عملیات جاری برنامه ریزی می کنند (کوتاه مدت) برای تداوم و استمرار عملیات برنامه تهیه می کنند (میان مدت) و درصدد رشد و توسعه فعالیت سازمان و بقای آن هستند (بلند مدت)

4-  برنامه های راهبردی و عملیاتی : برنامه هایی که در بالاترین سطح سازمان تهیه می شوند برنامه های راهبردی نام دارند و آنهایی که در سطوح پایین تر تهیه می شوند به برنامه های عملیاتی معروف اند. تفاوت های نسبی میان آنها از لحاظ چارچوب زمانی ، وسعت و هدف است.برنامه راهبردی دارای چارچوب زمانی نسبتا طولانی و قلمرو وسیع است. برنامه عملیاتی دارای دامنه زمانی کوتاه و قلمرو محدود است.

فصل چهارم – سازمان دهی و ساختار سازمان

سازمان دهی عبارت است از فراگرد  نظم و ترتیب دادن به کار و تقسیم و تخصیص آن بین اعضای سازمان به طوری که هدفهای سازمانی با اثر بخشی تحقق پیدا کند.

فراگرد سازماندهی

جریان سازمان دهی طی مراحل زیر صورت می گیرد :

1-  تشخیص فعالیت های لازم برای رسیدن به هدفها و اجرای خط مشی و برنامه ها.

2-  گروه بندی فعالیت با توجه به منابع انسانی و مادی موجود و تشخیص بهترین طریقه استفاده کردن از آنها.

3-  دادن اختیار عمل و حق دستوردهی  وتصمیم گیری برای انجام دادن کار به مسئول هر گروه.

4-  ارتباط دادن واحدهای گروه بندی شده به یکدیگر بصورت عمودی و افقی از طریق روابط شبکه ارتباطی .

ساختار سازمان

ساختار سازمان را می توان به کمک اجزا و عناصر پنج گانه زیر توصیف کرد :

1-  تخصصی کردن فعالیت ها

2-  استاندارد کردن فعالیت ها

3-  هماهنگ کردن فعالیت ها

4-  متمرکز و نامتمرکز کردن تصمیم گیری

5-  اندازه واحد کار

تقسیم کار و گروه بندی وظایف

تقسیم کار عبارت است از تفکیک وظایف میان افراد به طوری که هر فرد به جای انجام دادن همه کارها مسئول وظیفه یا مجموعه وظایف معینی شود. گروه بندی وظایف عبارت است از تفکیک فعالیت های سازمان بطوریکه وظایف و مشاغل مشابه و مرتبط در واحدهای معینی انجام گیرند.

مبانی تقسیم کار برای  تشکیل واحدهای سازمانی عبارتند از : تعداد افراد – زمان – کارکردها – تولیدات یا خدمات – ارباب رجوع – موقعیت مکانی یا جغرافیایی – فراگرد کار.

هماهنگی

هماهنگی عبارت است از فراگرد ایجاد وحدت و یگانگی میان فعالیت های واحدهای مختلف سازمان به نحوی که هدفهای سازمان به طور اثر بخش تحقق یابند. تدابیر و تمهیدات هماهنگی در سازمانها به شرح زیر است :

1-  سازگاری متقابل

2-  سرپرستی مستقیم

3-  استاندارد کردن فراگردهای کار

4-  استاندارد کردن بازده کار

5-  استاندارد کردن مهارتها

حیطه نظارت

حیطه نظارت به زبان ساده اشاره می کند به تعداد دفعات زیردستانی که مستقیما زیر نظر یک مدیر انجام وظیفه می کنند به او گزارش می دهند بنابراین حیطه نظارت اندازه و وسعت واحد کار را مشخص می کند.

عوامل تعیین کننده حیطه نظارت

1-  مدت زمانی که صرف کار نظارت و سرپرستی می شود.

2-  قابلیت ذهنی  سازگاری مدیر

3-  پیچیدگی موقعیت یا کار

4-  سایر وظایف مدیر

5-  ثبات عملیات

6-  شایستگی زیر دستان

تفویض اختیار

تفویض اختیار عبارت است از انتقال اختیار و مسئولیت رسمی از مافوق به زیر دست برای انجام دادن وظایف خاص. واگذاری اختیار و مسئولیت موجب می شود که سازمان به صورت موثرتری فعالیت کند . زیرا هیچ مافوقی شخصا نمی تواند همه وظایف سازمانی را انجام دهد . فراگرد تفویض اختیار سه مرحله دارد :

1-  تکلیف مسئولیت

2-  تفویض اختیار

3-  اجبار پاسخگویی

وحدت فرمان

وحدت فرمان یکی از اصول سنتی مدیریت است که به موجب آن هر شخص زیر دست در سازمان برای انجام دادن وظایف خود باید فقط از یک مدیر یا سرپرست مافوق دستور بگیرد. این اصل شالوده زنجیر زمان یا سلسله مراتب اختیار را که از بالا تا پایین یک سازمان رسمی امتداد می یابد پدید می آورد.

سلسله مراتب

در هر سازمانی جریان مسئولیت و اختیار که به ترتیب رتبه و مقام از بالاترین سطح مدیریت شروع و به پایین ترین سطح عملیاتی ادامه می یابد زنجیر فرمان یا سلسله مراتب اختیار نامیده می شود. پیروی از این سلسله مراتب موجب می شود که اعضای سازمان بدانند که در کجا قرار گرفته اند و از چه کسانی باید دستور بگیرند و به چه کسانی دستور بدهند و بالاخره این که آنها نسبت به چه کسانی پاسخگو می باشند.

نمودار سازمان

برای نشان دادن ساختار رسمی سازمان معمولا از نگاره هایی به نام نمودار سازمان استفاده می شود نمودارها با توجه به وجوه مهم ساختار سازمانی ترسیم می شوند و اطلاعاتی درباره عناصر مهم سازمان نظیر کارکردها و وظایف واحدها و ارتباطات میان آنها ارائه می شود. درترسیم نمودارها معمولا جوانب زیر مورد توجه قرار می گیرند :

1-  تقسیم کار

2-  روسا و مرئوسان

3-  نوع کار و وظایف

4-  گروه بندی کار

5-  سطوح یا رده های مدیریت

فصل پنجم – ارتباط

ارتباط یکی از پدیده هایی است که همه جوانب زندگی انسان با آن سرو کار دارد. فقط از طریق نوعی ارتباط است که افراد انسانی می توانند با هم مراوده و مرابطه برقرار کرده به حیات اجتماعی خود ادامه دهند.

ارتباط به زبان ساده عبارت است از انتقال و فهم معنا بین اشخاص – عمل انتقال بوسیله هر نوع رفتاری که در امر مبادله اطلاع و معنا موثر باشد صورت می گیرد.

فراگرد ارتباط

ارتباط عبارت از فراگرد انتقال اطلاعات از فردی به فرد دیگر است. درجریان ارتباط میان دو نفر افکار یا اطلاعات از طریق یکی ، در قالب علائم ، نشانه ها یا نمادها به دیگری منتقل می شود . نفر دوم با وصول علائم و نمادها درصدد فهم و درک آنها بر می آید. اگر او موفق شود که افکار یا اطلاعات را درک کند می توان گفت که ارتباط موثر برقرار شده است.

فرستنده پیام :آغازگر ارتباط است که قصد دارد درباره نیاز ، خواست یا اطلاعی با کسی یا کسانی مرابطه برقرار کند.

کدگذاری : برای اینکه فرستنده اندیشه یا اطلاع خود را قابل انتقال سازد باید آن را به قالب قابل تشخیصی درآورد که به این عمل کدگذاری گفته می شود.

پیام : به طور کلی معنا یا اطلاعی که در جریان ارتباط منتقل می گردد پیام نامیده می شود.

رسانه : وسیله انتقال پیام است و باید متناسب با پیام انتخاب شود.

کدبرداری : فراگیر تفسیر پیام و برگردان آن به صورت اطلاعی که برای گیرنده معنا دار شود کدبرداری نامیده می شود.

بازخورد : اطلاع از تاثیری که پیام در نزد گیرنده داشته باز خورد نامیده می شود.

ارتباط در سازمانها

انجام دادن وظایف و مسئولیت های مدیریت از راه برقراری ارتباط امکان پذیر می شود. مدیران باید برنامه ریزی نیاز به جمع آوری اطلاعات دارند. اجرای برنامه ها مستلزم آن است که آنها را به کارگزاران سازمان تفهیم کرد. هر دو اقدام فوق یعنی جمع آوری اطلاعات و تفهیم برنامه نیازمند برقراری ارتباط اثر بخش است.سازمان دهی کار و گزینش  وکارگماری افراد مستلزم برقراری ارتباط برای تفهیم وظایف شغلی است. برای رهبری و تحقق هدفهای گروهی ، مدیران باید با زیردستان ارتباط داشته باشند. تشخیص موضوعات مناسب ارتباطی یکی از مشکلات مدیران است. مدیرانی که معتقدند هر نوع اطلاعاتی را می توان با کارکنان سازمان مبادله کرد نه فقط دقت خود را با ارتباطات پیش پا افتاده تلف می کنند بلکه ممکن است با دادن اطلاعات نامناسب اختلالاتی در کار اجرایی سازمان بوجود آورند. موارد زیر موضوعات مناسب ارتباط سازمانی هستند:

1-  اطلاعات کلی درباره سازمان(هدفها ، خط مشی ها ، خدمات و فعالیت های اساسی آن).

2-  اطلاعات مربوط به امور مشاغل کارکنان از قبیل مرخصی ها ، ترفیعات ، جدول حقوق و غیره.

3-  اطلاعات راجع به وضعیت های ویژه ای که در سازمان پیش می آید نظیر تغییرات مدیریت و روشها و غیره .

4-  اطلاعات درباره نظام اقتصادی وسیاسی جامعه که فعالیت ها و خدمات سازمان بدان وابسته است.

فصل ششم – رهبری

پس از برنامه ریزی و سازماندهی گام بعدی فراهم کردن موجباتی است که اعضای سازمان را در جهت هدفهای آن به حرکت و فعالیت در می آورد . این کارکرد یا وظیفه با اصطلاحات گوناگونی توصیف شده است : فرماندهی ، هدایت ،انگیزش و رهبری . این وظیفه به هر نامی که خوانده شود مستلزم برقراری ارتباط مستقیم با افراد انسانی است. هدف از رهبری ، راهنمایی زیردستان در جهت بهتر فهمیدن هدفهای سازمان و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است.

رهبری در مدیریت

منظور از رهبری در مدیریت فراگرد اثر گذاری و نفوذ در رفتار اعضای سازمان برای یاری و هدایت آنها در ایفای وظایف سازمانی است.مدیر در مقام رهبر به سرپرستی زیردستان می پردازد با آنها ارتباط متقابل برقرار می کند .انگیزه کار و فعالیت در آنها به وجود می آورد.به حل مشکلات و کشمکشهای آنها می پردازد و به اقتضا تغییراتی در شرایط کار پدید می آورد.

قدرت رهبری

قدرت رهبری مدیران ناشی از منابع پنج گانه زیر است :

1-  قدرت پاداش دهی

2-  قدرت اجباری

3-  قدرت قانونی

4-  قدرت تخصصی

5-  قدرت ارجاعی

قابلیت های رهبری

1-  تشخیص : توانا بودن مدیر به فهم موقعیتی که می کوشد تحت تاثیر قرار دهد.

2-  سازگاری : توانا بودن مدیر به انطباق رفتار خود و سایر منابعی که در اختیار دارد.

3-  ارتباط : توانا بودن مدیر به برقراری ارتباط با دیگران بطوریکه آنها بتوانند به آسانی منظور او را بفهمند.

سرپرستی

یکی از وظایف مدیران ، سرپرستی زیردستان است همه کارکنان سازمان به سرپرستی نیازمندند و انتظار دارند که درانجام وظایف خود هدایت شوند. روابط مدیر با زیردستان در جریان سرپرستی شکل می گیرد یعنی راهنمایی های او را پذیرفته یا رد می کنند. در طی سرپرستی است که رفتار مدیر تاثیر خود را از لحاظ سوق دادن زیردستان در جهت هدفهای سازمانی به مرور آشکار می سازد و مدیر بر مسائل و مشکلات زیردستان آگاهی یافته درصدد حل یا رفع آنها بر می آیند.

شخصیت رهبری

در مدیریت منظور از رهبری ،فراگرد اثر گذاری بر رفتار زیردستان به منظور تحقق اهداف گروه کار یا سازمان است. مدیر در مقام رهبر به سرپرستی زیردستان می پردازد. سبک یا شخصیت رهبری مدیر طی زمان از طریق تحصیل ،کارورزی و تجربه شکل می گیرد و برحسب ادراکات خود او یا ادراکات دیگران تعریف می شود بعبارت دیگر اگر مدیری خود را رهبری مردم دار و آزاد منش بداند ولی زیردستانش او را سخت گیر و وظیفه مدار بشناسند در تعریف سبک رهبری او ادراک و نظر زیردستان مهمتر از نظر خود او تلقی خواهد شد زیرا زیر دستان به موجب ادراک خود از رفتار مدیر با او رفتار خواهند کرد.شخصیت رهبری در واقع ادراک خود به علاوه ادراک دیگران از رفتار مدیر می باشد. با این تعریف اگر بخواهیم شخصیت رهبری مدیر را برحسب مفاهیم ملاحظه کنیم چهارعرصه مدل به شرح زیر توصیف پذیر خواهد شد:

1-  عرصه عمومی

2-  عرصه کور

3-  عرصه خصوصی

4-  عرصه تاریک

انگیزش

انگیزه حالت یا وضعی روانی است که رفتار را در جهت هدف یا هدفهایی نیرو می دهد ، فعال می سازد و هدایت می کند. انگیزه مستقیما قابل مشاهده نیست . گاهی از طریق مشاهده رفتار افراد انگیزه های آنها را حدس می زنیم  یا استنباط می کنیم . انگیزه ها را گاهی به عنوان نیازها ، تمایلات یا محرکات درونی شخص تعریف می کنند. انگیزه ها چراهای رفتار محسوب می شوند. وظایف سازمانی هر اندازه هم که دقیق و حساب شده باشند تا زمانی که کارکنان سازمان انگیزه کار و فعالیت نداشته باشند به طور موثر به مرحله عمل در نخواهند آمد. مطالعات اولیه مدیریت و رفتار انسانی غالبا قدرت انگیزشی عوامل اقتصادی را مورد تاکید قرار می دادند. نیازهای اساسی کارکنان معمولا از طریق پرداخت دستمزد و پاداش ارضا می شوند ولی آنها نیازهای معنوی نیز دارند که در محیط کار غالبا نادیده گرفته می شود. ایجاد شرایطی که کارکنان را از لحاظ ارضای این قبیل نیازها آسوده خاطر سازد انگیزه کار و فعالیت را در آنان تقویت می کند.